У Михаила Абызова репутация жесткого управленца. Именно ему Анатолий Чубайс поручал искоренить кризис на Дальнем Востоке и победить неплатежи. Обе задачи решены, и сейчас Абызов отвечает за реформирование почти половины энергетики страны. Сам он говорит, что не любит кризисные ситуации. Поэтому рассчитывает за год выстроить работу "своих" энергокомпаний, чтобы руководить ими смогла и кухарка. А затем обещает заняться чем-нибудь "непыльным" - коммуналкой или... виноделием.
- Правительство откладывает заседание, на котором планировало принять решение о приватизации генерирующих активов. Не означает ли это остановку реформы?
- Скорее всего этот вопрос правительство будет решать через полгода-год, оценив результаты преобразований, которые происходят в РАО и энергетике в целом. Практически закончено создание Федеральной сетевой компании. Приняты решения о разделении 37 АО-энерго по видам деятельности на энергосбытовую, электросетевую и генерирующую компании. Происходит серьезное изменение рынка электроэнергии.
Главное, что произойдет в течение 2005 г., -заработают новые субъекты рынка: оптовые генерирующие компании (ОГК), территориальные генерирующие компании (ТГК), будут созданы межрегиональные распределительные сетевые компании (МРСК). Все они будут функционировать в режиме автономного бюджета и новых договорных отношений - между собой и с потребителем. У создаваемых компаний меняются система мотивации, система принятия решений, показатели эффективности.
Правительству необходимо оценить, к каким экономическим результатам это приведет, какие будут устанавливаться цены на электроэнергию. Исходя из этого, оно определит, хочет оно продавать эти активы или нет. Менеджмент РАО ЕЭС не вправе навязывать государству принятие таких решений.
- Как складываются у РАО отношения с государством как с акционером?
- Мне государство как акционер непонятно. Я точно знаю его социальные требования к компании - контроль над ростом тарифов и обеспечение надежности. Но государство не формирует для менеджеров холдинга задачи по бизнес-эффективности. Нормальный собственник каждый год определяет задачи и перспективы компании: параметры эффективности, требование по отдаче на вложенный капитал, стратегию развития компании и др. За семь лет моей работы в РАО на совете директоров такие задачи по холдингу в целом не обсуждались ни разу. Функция государства ограничивается утверждением на правительстве инвест-программы головной компании. При этом основная цель - не определить перспективные инвестиционные проекты, а сократить программу и загнать ее в тариф.
Поэтому эффективность функционирования энергохолдинга - это вопрос инициативы кружка энтузиастов: менеджеров во главе с председателем правления. Но при таком положении вещей менеджер "может копать, а может не копать". Государство активизировалось лишь в этом году, оказывая поддержку экспансии РАО за рубеж
Есть очень хорошие примеры того, как государство вырабатывает цели для [принадлежащих ему] компаний - "Транснефти" или "Газпрома". Я понимаю, чего государство хочет от "Газпрома" - роста капитализации. И оно последовательно над этим работает - от РR-сопровождения до действий по объединению активов.
- А миноритарные акционеры РАО тоже не ставят задач менеджменту?
- Только в этом году на уровне АО-энерго стратегические инвесторы начали ставить вопросы об эффективности системы управления и параметрах финансовых результатов. Это КЭС, НЛМК в "Липецкэнерго".
- А как ведут себя в качестве акционера "Газпром" и СУЭК?
- "Газпром" только определяет свою стратегию в отношении энергоактивов. У СУЭК конфликт интересов. Эффективность функционирования энергокомпании зависит от стоимости топлива. Чем ниже стоимость топлива, тем меньше СУЭК заработает в угольном бизнесе. А доходы, которые они смогут получить от энергетики, не компенсируют эти потери.
- У Федеральной антимонопольной службы (ФАС) уже появились вопросы к СУЭК и "Газпрому", которые одновременно являются крупными инвесторами в энергетику и поставщиками энергокомпаний.
- Мне очень нравится [то], что сегодня делает ФАС. У нас наконец-то формируется сильный государственный орган контроля за монопольными видами бизнеса. У нас вся страна продольно и поперечно погрязла в сговорах и связях.
- А как складываются отношения РАО с региональными властями?
- Мы их выводим на другой уровень. Региональные энергетические комиссии устанавливают нам тарифы, а мы работаем над сокращением затрат. Сэкономленные деньги мы будем вкладывать у них же на территории в развитие местного энергетического комплекса. Эти договоренности будут оформлены в соответствующее соглашение. Кроме того, мы показываем реальное увеличение налогов, поступающих в местный бюджет.
Ограничивать и отключать потребителей-неплательщиков мы будем только в самых крайних случаях. Ведь если тарифы рентабельны, то производить и продавать для компании лучше, чем отключать и ограничивать. А те потребители, в отношениях с которыми мы перегнули палку, уйдут к новым сбытовым компаниям.
- С лета в РАО ЕЭС действует новая структура управления. Для чего понадобились эти изменения?
- В процессе реформирования компания могла превратиться в министерство по преобразованиям в электроэнергетике со всеми атрибутами - чиновниками и бюрократией.Чтобы вернуться после этого к бизнес-компании, потребовались бы гигантские усилия. Поэтому было решено разделить компанию на бизнес-единицы в соответствии с различными видами деятельности.
Компания преобразовалась полностью. Закончилась целая эра, появились новые люди, ушел [первый зампредправления Леонид] Меламед.
- С чем был связан его уход?
- Это один из лучших российских менеджеров. Он обладает уникальной способностью - с минимальными конфликтами сводить абсолютно непримиримые точки зрения. У него есть сплав стратегического видения и умения решать тактические задачи. Уход такого профессионала из компании - это большая потеря. Ни одна компания не имеет права таких людей отпускать, это неоправданно расточительно. Я считаю: если он хотел макаронную фабрику строить, ему надо было дать возможность построить макаронную фабрику в этой компании.
- Какие еще изменения произошли в команде РАО?
- Команда профессионалов, сформировавшаяся в РАО, трансформировалась в коалицию. Один из принципов новой системы управления - состязательность. [Внутренняя конкуренция] - это сильный мотив для достижения сверхрезультатов, хотя она и не самым объединяющим образом влияет на взаимоотношения между руководителями компаний. Но с этим можно жить.
- Что представляет собой бизнес-единица N 1, которую вы возглавляете?
- Бизнес-единица N 1 - это 12 федеральных электростанций и 49 АО-энерго. Установленная мощность - более 58 000 МВт. В этих энергокомпаниях работает более 300 000 человек. Совокупная выручка по результатам 2004 г. ожидается в размере 432 млрд руб., или около $15 млрд. Хозяйство большое.
После создания бизнес-единицы мы вместе с правлением пересмотрели.ключевые показатели эффективности для "дочек" РАО, утвержденные на 2004 г. Мы сформировали программу, выполнение которой позволит значительно превысить первоначальный бизнес-план. Мы внедрили систему, при которой задача - увеличение эффективности финансово-хозяйственной деятельности - четко разбивается на составляющие части. Определили конкретные инструменты для достижения этих показателей, создали систему контроля издержек в подведомственных "дочках" и изменили систему мотивации высшего менеджмента. При выполнении этих показателей его вознаграждение кратно возрастет.
- Принесли ли результаты эти действия?
- Итоги девяти месяцев 2004 г. крайне положительны. Доходность совокупных активов составила по бизнес-единице 1, 87%, или более чем в три раза превысила аналогичный показатель 2003 г. Прибыль до налогообложения -11, 6 млрд руб., что более чем в четыре раза превышает показатель за девять месяцев 2003 г. За год мы ожидаем довести этот показатель до 27, 5 млрд руб., что почти в три раза больше, чем в 2003 г., и в два раза (или на 10, 5 млрд) больше первоначального бизнес-плана, существовавшего до создания бизнес-единицы. Акционеры наших энергокомпаний получат дивиденды около 7, 2 млрд руб., или в два раза больше первоначального бизнес-плана и почти в 2, 5 раза больше, чем в 2003 г.
- Можно ли сравнить эти результаты с итогами работы ваших конкурентов из бизнес-единицы N 2, которую возглавляет Владимир Аветисян?
- Сопоставлять показатели бизнес-единиц еще рано. Аветисян начинал с нуля, и основная задача, с которой он справился, - сформировать достойную команду. Без этого никаких результатов невозможно достичь. Мне в этом отношении было гораздо легче.
- Какие цели стоят перед бизнес-единицей и перед вашей командой?
- Любое преобразование сопряжено с потерей эффективности. Это один из законов перестройки системы управления. Поэтому основная цель, которую мы для себя сформулировали, - не только не потерять в эффективности, но и радикально улучшить функционирование энергокомпании в условиях преобразований. Вторая цель - эффективная реализация программ реформирования. Разложить активы и затем скомпоновать их можно по-разному. Получится "Запорожец" или "Мерседес" - зависит от многих параметров. Третья цель - формирование эффективных региональных менеджерских команд. Четвертая - построение и внедрение эффективного инвестиционного процесса. Исходя из этих целей, я стремился сформировать команду для их реализации. Основными критериями были профессионализм, амбициозность и энтузиазм. Именно такую команду удалось сформировать. На этих принципах мы будем формировать команды и в создаваемых компаниях - ОГК и ТГК.
- За счет чего можно повысить эффективность энергокомпаний?
- Первое - снижение затрат, которое не должно приводить к снижению надежности. Второе - по итогам года показатели чистой прибыли должны быть подтверждены свободным денежным потоком. Тут интересная история, по которой надо дать пояснение. Вы не задумывались, почему последние два года в России у нас одни из самых эффективных энергокомпаний - компании Дальнего Востока? Менеджмент этих компаний прошел через двухлетний кризис. Чтобы выйти из него, РАО разработало план антикризисного управления и механизм принятия руководством компаний управленческих решений. В его основе - простота инструментов управления. Гендиректор, принимая решения, должен четко понимать, как это влияет на конечный результат.Этот опыт мы решили внедрить в управление другими компаниями, разработали новый формат бизнес-планирования, назвали его операционным бизнес-планом. Это документ с набором методических указаний, который делает все действия менеджмента понятными с точки зрения соответствия или отклонения от поставленных целей. Чтобы управлять компанией при необходимости могла даже кухарка. (Смеется.)
- Не останутся ли эти методики на бумаге?
- Мы запустили шесть пилотных проектов. В "Пермэнерго" и Новочеркасской ГРЭС мы внедряем пилот по формированию современного инвестиционного процесса, где нашим партнером выступает консорциум во главе с PricewaterhouseCoopers и Ernst & Young. На базе Киришской ГРЭС и "Удмуртэнерго" мы реализуем проекты по совершенствованию структуры компании и изменению системы управления (их возглавляет Deloitte). Третий проект (на Невинномысской ГРЭС и в "Кировэнерго") - по сокращению затрат и бенчмаркингу (контролю за достижением показателей. - "Ведомости") нам делает Power Management Consulting. На базе этих проектов мы будем дорабатывать типовые методики и обучать персонал других энергокомпаний.
У меня ощущение, что энергоменеджмент, который сегодня есть в России, года через три сильно перерастет европейский. Он гораздо динамичнее и моложе, быстро обучаемый, быстрее принимает решения, причем масштабные и ответственные. Есть недостаток знаний, технологий и опыта. Но через три года наши менеджеры смогут составить достойную конкуренцию западным коллегам.
- Расскажите о ваших планах на 2005 г.
- Нужно перенести результаты 2004 г. на новые параметры эффективности и на новые субъекты управления в виде ТГК и ОГК, чтобы не начинать работу с нуля и не потерять историю.
Кроме того, мы хотим исправить ошибку, которую допустили в работе с инвестсообществом три-четыре года назад. Миноритарных акционеров мы воспринимали исключительно как носителей гринмейла (корпоративного шантажа. - "Ведомости") и ненужных рисков, хотя в публичных компаниях у миноритарных и мажоритарных акционеров цели должны совпадать. Защищаясь от инвесторов, мы, к сожалению, во многих вопросах потеряли в качестве.
В энергетике не осталось инвесторов-гринмейлеров. У нас есть либо портфельные инвесторы, либо институциональные стратеги, которые за последние годы научились принимать инвестиционные решения на миллиарды долларов. Они наши партнеры, с которыми мы будем обсуждать планы и задачи на будущий год, привлекая к работе ведущие инвестбанки.
- О каких задачах идет речь?
- Мы хотим за I квартал 2005 г. внедрить систему управления эффективностью, которая была бы полностью прозрачна для всех акционеров. Мы предполагаем использовать новый формат бизнес-плана на 2005 г., в основе которого будет управление затратами. Есть эксплуатация, ремонты и затраты на содержание энергокомпаний. Все остальное должно классифицироваться как инвестиции [ориентированные на достижение одной из четырех целей]: окупаемость и возврат вложенных средств, развитие и формирование новых рынков сбыта, социальные проекты, которые реализуются совместно с региональными администрациями, и надежность.
Второй инструмент - принятие на совете директоров корпоративного стандарта о регламентации закупочной деятельности. В РАО ЕЭС в 2003 г. подходили под принцип конкурсности закупки на 323 млрд руб. Но через открытые конкурсы было реализовано всего 9%, или 29 млрд руб. Это крохи. Цель нового регламента -в основном вести закупки через открытые конкурсы и только в виде исключения использовать закрытый конкурс или закупки опросом котировок.
Мы также хотим на советах директоров "дочек" до 1 февраля утвердить годовую комплексную программу закупок товаров и услуг для нужд энергокомпаний. Это нужно делать после утверждения бизнес-плана общества, показателей финансовой эффективности и параметров по чистой прибыли и дивидендам на текущий год. Вообще, любой регламентирующий документ должен быть прозрачен, ясен и технологичен. В режиме ноль - единица, черное - белое. Методические указания и регламенты всегда [должны быть] сделаны таким образом, что даже человек средней квалификации в состоянии их выполнить: пошел, взял, вычел, учел, получил результат.
- Но гендиректора энергосистем упрекают вас в том, что вы излишне строго их контролируете.
- У меня нет задачи забрать управление всеми болтиками в бизнес-единицу. Но энергетика находится в глубоком процессе преобразования, при этом формируются глобальные центробежные силы и различные мотивы, ведь руководителями будущих энергокомпаний из нынешних директоров станет каждый четвертый или пятый. И я не хочу, чтобы после завершения реформы, оценивая нас, кто-то сказал: эти чудо-менеджеры, занимаясь глобальными процессами перестройки, половину энергетики в трубу спустили. Одна из наших задач в условиях этих центробежных сил -обеспечить контроль за сохранностью активов и эффективностью управления энергетикой. Нельзя считать имущество акционеров своим, это два разных кармана. Вольницы в этом отношении не будет.
В 2004 г. мы сконцентрировались на разработке методик и хотели внедрить их в очень короткий срок. Можно сказать, что в какой-то части мы вмешивались в оперативную деятельность руководства энергокомпании. Но подход был абсолютно прозрачный. Я провел совещания в регионах со всеми гендиректорами и сказал им: друзья, эти методики и регламенты призваны помочь вам выполнить задачи, которые перед вами поставило правление РАО "ЕЭС России". Если вы в состоянии выполнить показатели, которые вам поставили, без выполнения этих требований - выполняйте. Дайте результат - и точка. Чем меньше времени и усилий тратится на то, чтобы АО-энерго или федеральная станция выполнила свой показатель, тем лучше для меня директор. Потому что контролировать, зажимать гайки, управлять их затратами - это выполнять их работу.
Усиление контроля - это временная мера. На следующий год мы будем предлагать существенное изменение формата деятельности ревизионных комиссий, в том числе с участием миноритарных акционеров.
- Вы заработали репутацию жесткого менеджера. Соответствует ли этот имидж действительности?
- Во многом это впечатление складывается из того, что мне в РАО приходилось решать задачи антикризисного свойства. Здесь надо было меньше говорить и больше делать. Вообще, антикризисное управление требует четкой исполнительской дисциплины и быстрого принятия решения. Так было со сбором платежей, с Дальним Востоком. Это хорошая встряска для всей команды/ чтобы она оставалась в форме. Но жесткость в управлении должна быть умеренной. Страх непродуктивен, продуктивна свобода творчества. Ни сам кризис, ни антикризисное управление мне не доставляют удовольствия. Я не люблю кризисы, я люблю созидательные сверхзадачи.
- Сейчас вы строите работу бизнес-единицы, энергосистем, новых компаний так, чтобы ими смогла руководить кухарка. Что будет потом? Сможете почивать на лаврах или будете ставить новые сверхзадачи?
- Моя задача - создать систему управления и внедрить ее. После этого бизнес-единицы можно уничтожать.
- Сколько времени это займет?
- До года. После этого бизнес-единицы надо будет ликвидировать или сильно модифицировать.
- То есть вам осталось работать в компании год?
- Не знаю, я так надолго не загадывал.
- А чем займетесь после у хода из РАО?
- Наверное, выберу что-нибудь непыльное. Например, коммуналку или виноделие.
- В ЖКХ у вас уже есть опыт работы. Расскажите об истории создания "Российских коммунальных систем" (РКС). Набор инвесторов, создавших компанию, выглядит странно. Складывается впечатление, что их заставили заняться этим проектом.
- Вы видели этих учредителей? Как вы думаете, их можно заставить?
РКС - это один из самых сложных и интересных проектов, при этом для РАО он является показательным в смысле конфликта интересов. Если можно арендовать у собственника энергетические и сетевые активы, то почему это не делают энергокомпании? А в результате для АО-энерго вместо МУПов, бесправных и непрозрачных, на которые можно было оказывать давление, появляется хорошо подготовленный контрагент в виде "дочек" РКС, которые в состоянии предъявить требования энергокомпаниям по качеству услуг. Это чревато для РАО и для АО-энерго финансовыми затратами. Поэтому изначально рассматривался вопрос, чтобы этот проект реализовать в виде 100%-ной "дочки" РАО. Но в этом случае мы принимали на себя множество рисков: монополизм, захват новых активов и др. Поэтому было принято решение, что РАО должно иметь в проекте блокирующий пакет, а остальное надо отдать другим участникам. Присоединился тот, кому это было интересно. Предполагалось, что "дочки" РАО и РКС сконцентрируются на обслуживании инфраструктуры тех регионов, где работают учредители, чтобы совместно с ними, используя их влияние и статус регионообразующих предприятий, наводить порядок в коммунальной инфраструктуре.
- В этом году РКС покинула значительная часть топ-менеджеров, которые работали в компании с момента ее основания. Некоторые объясняли свой уход разногласиями между акционерами и отсутствием диалога между менеджментом и акционерами.
- Часть менеджеров компанию покинула, это нормальный процесс. Головная компания провела радикальную перестройку управления бизнесом, сократив более чем в два раза управленческий персонал и ряд функций по управлению передала в региональные "дочки". Уровень полномочий менеджеров в головной компании изменился. К тому же опыт, который был накоплен рядом менеджеров при реализации проекта РКС, позволяет им сформировать собственный бизнес в коммунальной отрасли. Я рад тому, что менеджеры, которые работали в РКС, из коммуналки не ушли. РКС мешает не конкуренция в отрасли, а бардак в ней. И чем больше будет формироваться команд, которые будут продвигать процессы, тем легче будет РКС. Мы не будем одиночками, которые должны следить, чтобы законодательство изменилось и чтобы региональные власти положительно воспринимали частных операторов.
- А что касается разногласий между акционерами и отсутствия финансирования с их стороны, о которых говорили экс-менеджеры РКС?
- Разногласий среди акционеров по этому вопросу нет. Но давайте быть реалистами. Предполагалось, что инвестиции акционеров в коммунальное хозяйство составят до $500 млн. Но мы столкнулись с тем, что уровень проработки инвестиционных потребностей коммуналки и порядок реализации этих проектов оказались крайне низкими. Во всем мире роль инвестора в инфраструктурные объекты выполняет государство. Инвесторы, которых мы собрали, и ресурсы, которые мы предполагаем потратить на инвестиции, не могут заменить государство. Коммуналка ассоциируется с ржавыми трубами, отсутствием законодательного поля, разрухой в клозетах и головах. Рядом энергетика: законодательное поле есть, порядок наведен, чудо-менеджеры работают. А масштабных реализованных частных проектов нет. Мощности строятся инвесторами практически только для собственных нужд. Если здесь, где все шоколадно, нет инвестиций, то почему они должны появиться в коммуналке?
- Кто возглавит РКС?
- До 15 декабря команда РКС должна сформировать основные параметры бизнес-плана на 2005 г. Одновременно с этим формируются задачи для региональных "дочек". До принятия бизнес-плана компания не будет принимать никаких кадровых решений.
- А будут ли изменения среди владельцев?
- Структура акционеров РКС в ближайшее время может существенно измениться. Не исключаю, что РАО увеличит свое участие в капитале головной компании и примет участие в капиталах "дочек".
- Хотелось бы задать вам несколько личных вопросов. Недавно вы выступили спонсором фильма "Папа". Почему? Есть ли планы продолжить работу с кино?
- Я первым из участников проекта (кроме Володи Машкова) прочитал сценарий фильма. Было много составляющих, почему я принял участие в этом проекте. Фильм получился. Добрый, чистый, эмоциональный, очень откровенно сделанный. Это как посвящение старшему поколению, отцам. Для каждого из участников этого проекта, тех, кто деньги вложил, там было много личного. Есть задумки по новым фильмам, но говорить об этом рано. Мы хотели бы (не только я лично, возможно, и РАО "ЕЭС России") принять участие в создании новой российской премии в области художественной литературы для молодых авторов. В России есть золотые перья, и их надо поддерживать.
- Говорят, вы увлекаетесь ралли-рейдами и даже своих гендиректоров вывозили в подобную экспедицию.
- Свободное время я стараюсь проводить в экстремальных ралли-рейдах по различным пустыням и горам. Для меня это самая большая возможность общения с семьей - и жена, и старший сын участвуют. В активе - Сахара, Гоби, Кызылкумы, часть Каракум.
Недавно мы делали экспедицию, куда я пригласил всех гендиректоров "дочек". В длительный ралли-рейд в Марокко с этапами горного пешего восхождения. Это было необязательно. Некоторые отказались и даже до сих пор в РАО работают. (Смеется.) Если серьезно, то, наверное, такое общение команду и создает.
- Правда ли, что вы приезжаете на работу на "Харлее" и за это вам периодически попадает от Чубайса?
- Я действительно люблю мотоциклы и иногда приезжаю на работу на спортивном "Харлее". Но по одной причине - это самый быстрый способ добраться до офиса в тяжелом московском трафике. Поэтому Чубайс это поощряет.
