Вряд ли выживет хотя бы одна из школ, если она станет замкнутой системой. Школа должна сравнивать себя с окружающими учреждениями образования, оценивать себя на фоне общего развития. Школа должна иметь ориентиры, которые определяет национальная система образования. Такую мысль выразила в беседе с главным редактором "Практического журнала для учителя и администрации школы" академиком АПСН С.А.Котовым заслуженный учитель РФ, лауреат премий Президента РФ и Мэра города Москвы, руководитель Службы лицензирования и аттестации г. Москвы Г.М. Батракова.
- Гелия Михайловна, давайте начнем наш разговор с такого вопроса: есть ли школы, насколько хорошо самоорганизованные и настолько выверенно управляемые, что контроль за их деятельностью практически не нужен?
- Это вообще не очень простой вопрос. С одной стороны, есть школы, где контроль можно было бы снять. Но контроль сам по себе - это одно из звеньев управления как такового. А известно, что если в цепи теряется хоть одно звено, то цепь обязательно распадется. И я убеждена в том, что контроль нужен в принципе как система обратной связи: иначе непонятно, а зачем управление вообще существует?
Кроме того, мне кажется, что ни одна из школ не выживет, если она станет замкнутой системой. Школа должна сравнивать себя с окружающими учреждениями образования, видеть, как она выглядит на общем фоне в системе общих требований, оценивать себя на фоне общего развития системы образования. Школа должна иметь какие-то ориентиры, причем не только те, что она сама для себя определяет, но которые определяет национальная система образования.
За школой не нужен мелочный контроль! Если же мелочный контроль нужен, с таким руководителем это учебное заведение существовать не может. В этом случае руководителя следует не просто менять, а менять немедленно! Убеждена в этом. Помните, Сергей Андреевич, как долго и с энтузиазмом спорили: кто главная фигура в школе? Мое глубочайшее убеждение: главная фигура в школе - директор. Директор - человек, который должен видеть перспективу развития, быть хорошо подготовленным и педагогически, и дидактически, и психологически, и юридически, и финансово, т.е. абсолютно по всем направлениям...
- ...да еще и задавать интонацию жизни и взрослого, и ребячьего коллектива, формировать уклад жизни.
- Именно директор и создает атмосферу школы! Он должен обязательно получать удовольствие от той работы, которую делает. И это его внутреннее ощущение должно создавать в школе атмосферу как накануне победы. Для школьной жизни это очень важно.
Школьный коллектив - особенно педагогический коллектив - всегда сложный, а особенно, если это звездный коллектив...
- Что еще хуже, например, для начинающего директора.
- Еще трагичнее. Если вокруг одни звезды, тогда не получается единства требований. Каждая звезда начинает...
- ..."звездить" по-своему.
- Да. А единство-то требований и создает школу как единый организм. Второе, что мне кажется очень важным, директор должен знать, какого выпускника он хочет получить. На что он работает? На какой результат? И директорская убежденность должна стать убежденностью всего коллектива. А как он это сделает - это и есть мастерство управленческое, педагогическое... К сожалению, не каждая школа имеет такого директора.
- Ну, да: слишком массовая профессия - директор школы. Где же взять столько по-настоящему талантливых педагогов?
- Знаете, мне кажется, что какие-то качества директора, администратора можно воспитывать еще в педвузе. Не так давно я говорила об этом с ректорами наших столичных педагогических вузов. Факт, что на 2-3-м курсе студенты себя уже достаточно успевают проявить. И очень важно не потерять тех лидеров, которые видны. Для них, вероятно, следует организовать либо факультатив, либо ввести дополнительную вторую специальность. И давать этим студентам знания основ управленческой деятельности, знакомить их с основами управления школой. И по окончании вуза давать им или второй диплом, или какой-то другой документ, подтверждающий их начальную подготовленность к административной деятельности. Самое главное в этой истории - не потерять талантливых ребят-организаторов еще в вузе.
На мой взгляд, беда в том, что почему-то считается правильным назначать директорами школ людей уже в достаточно солидном возрасте. Я же думаю, что директоров нужно назначать до 40 лет, а если точнее - то до 35. Знаете, в этом возрасте человек лучше чувствует время, лучше воспринимает что-то новое, у него уже очень хороший опыт за плечами и еще очень многое хорошее хочется сделать.
- Еще не завяли амбиции!
- Да. А хорошие амбиции должны быть у директора школы обязательно. Не личностные амбиции, а те, что движут жизнью всего коллектива. Директор должен гордиться своей школой и быть уверенным, что его школа самая лучшая, какая бы она ни была! Директор должен быть подъемным на интересное, новое, его должны глубоко радовать всевозможные и разные по калибру достижения своих учителей и учеников. Без этой радости за успехи своей школы хорошего директора не бывает.
...Что же касается того самого возрастного рубежа в 35-40 лет, то после него педагог привыкает к своему месту, и порой ему уже неинтересно это место менять для того, чтобы создать свою школу. Тому я не раз была свидетелем, работая и заведующей роно, и начальником окружного управления образования. Да и опыт работы здесь, в городской Службе, не раз подтвердил эти мои наблюдения и размышления.
- Возвращаясь к теме контроля, задам Вам такой вопрос: достаточен ли он сегодня в системе образования?
- Меня удивляет, что у нас в обществе очень много людей хотят быть контролерами. На любом уровне, по любому вопросу - но обязательно контролерами!
Сегодня меня в этой широкой проблеме особенно волнует одна тема. Была у нас в прежние времена такая хорошая (а может быть и не очень) должность. Называлась она методист. Сегодня, на мой взгляд, методисты перестают быть другом, наставником, советчиком учителя. Человеком, к которому можно прийти посоветоваться, или пригласить его к себе на урок, проконсультироваться... По крайней мере, так было многие годы.
Нынче же методисты хотят учить учителя, замечу, кстати, что самих методистов к выполнению их профессиональной деятельности никто нигде в стране не готовит.
- Что же такое произошло, на Ваш взгляд, с методистом в последнее время, что он из советника и наставника учителя переквалифицировался в поучателя?
- Я долго размышляла на эту тему. И вот к каким выводам пришла. Методисты были у нас методистами тогда, когда у нас были единые программы, достаточно единообразные школы и т.д. Было понятно, что методисту делать. Была конкретная функция. Сейчас же, когда каждая школа имеет право пользоваться своими программами, разнообразными учебниками, уровень методического мастерства истинного методиста должен быть очень высоким. Методист в наши дни не только должен очень много знать, он должен быть очень широко образован, широко подготовлен, внимательно следить за тем, что происходит в нашем мире педагогической практики и в педагогической науке. А таких методистов, увы, очень мало. Остальные сегодня ищут свою нишу, и находят ее... в зоне контроля и учета.
И мне искренне жаль, что методист-советчик исчезает как класс, что ситуация меняется таким образом. Но, может быть, это и не самое страшное, что происходит в современном образовании. Такая ситуация заставляет учителя подниматься самостоятельно, заставляет быть методистом самому себе. И в хорошем смысле самому себе и контролером. Но вместе с тем, я уверена, что внутришкольный контроль должен быть грамотно организован. Директор школы и заместитель по учебной работе должны хорошо представлять себе уровень своего педагогического коллектива.
Я понимаю, что волею случая можно прийти и на неудачный урок. Но даже на плохом уроке виден хороший учитель, так же, как на уроке тщательно подготовленном учитель средней руки тоже виден...
Знание коллектива очень важно для правильной расстановки кадров. Директор должен четко представлять, каким образом расставить кадры так, чтобы достичь поставленных перед педагогическим коллективом целей.
- В том числе, понимая, на какую параллель целесообразно поставить того или другого учителя.
- Конечно. Я, например, работая директором школы, знала, что в коллективе есть блистательная учительница русского языка, которая, работая с упоением, превосходнейшим образом выучивала детей русскому языку. Но я также знала, что в старших классах уроки литературы у нее будут получаться хуже, хотя и литературу она прекрасно знала и любила. Так бывает...
Всегда непросто было перевести учителя из старших классов в среднее звено. И замечательно, когда человек сам понимает ситуации и соглашается с таким предложением директора. Думается, главный аргумент в подобных ситуациях может быть следующим: как же это важно, когда человек на своем месте чувствуют себя мастером, маэстро, профессионалом-виртуозом. Ну не важно ли это?
- Очень важно. И важно не только учителю, но и, конечно же, директору.
- Бесспорно. Я также убеждена в том, что все, что директор начинает в своей школе, он должен начинать с себя. Сначала он должен сделать сам, показать учителям, что это - возможно, а уж потом с учителей спрашивать.
Бывает грустно, когда директор говорит "Вы знаете, я уже не веду уроки". Думаю, что это - непорядок. Или директор говорит "Я веду уроки, но только в пятом классе". Значит, кроме этого пятого класса, он роста, развития учеников школы не видит. Есть и еще одна деталь: каждому учителю хочется увидеть плоды своего труда, а получается, что директор своих плодов как учителя не увидит. Меня бы это смущало.
...Конечно, все это очень индивидуально, в каждом случае есть своя специфика. Я знаю директоров, которых очень любят и учителя, и дети, а уроков они не ведут. Значит, они находят какие-то другие пути постоянного общения с детьми, постоянного контакта с коллективом, и коллективы работают у них прекрасно.
- Вероятно, когда комиссия экспертов приходит в школу, сразу видно, каков здесь директор. Не только по качеству, но и, скажем так, по амплуа. То ли он организатор - дирижер оркестра. То ли - завхоз. То ли локомотив, который тащит все эти полуразваливающиеся вагоны. То ли он "в каждой бочке затычка"...
- Последнее - просто ужасно, значит, он совсем не доверяет коллективу, в результате все берет на себя и... ничего толком у такого директора не получается, хотя работает самоотверженно. Но есть и примеры обратного типа. Знаете, сегодня модно директору иметь много, а то и - очень много заместителей. Я убеждена в том, что в этом случае директору... еще труднее. Нужно предельно точно распределить функции, всех персонально нацелить, потом с этого множества замов спросить, да и еще всех их объединить, и из кусков управления сделать что-то целостное. Мне кажется, что это предельно сложно даже талантливому директору.
- К сожалению, имея в штате и семь замов, директор все равно оказывается, и не так уж редко, участником многих неважных, мелких событий в жизни школы, событий, не относящихся к кругу его ответственности.
- Это мне тем более непонятно. Казалось бы, в каждой школе каждый день есть дежурный администратор. Но что бы в школе ни произошло: ребята подрались, ученик нагрубил учительнице и т.д. - все бегут к директору. Почему? Есть дежурный администратор, он должен выполнять эти функции, а директор совсем не для этого существует в школе. У него совершенно другие функции. Он должен этим заниматься только тогда, когда он - дежурный администратор. А в остальное время - не его это дело...
Вообще, внутриуправленческие проблемы - показатель того, каков директор школы. Я думаю, что правильно распределенные функции очень во многом способствуют развитию учреждения образования. Если взять знаменитые наши московские школы, я должна сказать, что каждый директор там - организатор и... флаг школы. Такие директора не занимаются "мелочевкой", они занимаются идеологией школы, прорабатывают перспективу ее развития. Определяют этапы развития, средства развития, правильно расставляет кадры, успевает спросить за сделанное (а порой и недоделанное что-то).
- Не могу не удержаться от вопроса: каков все-таки процент талантливых директоров, контроль за работой которых может быть не таким серьезным, как за работой остальных?
- Я думаю, что таких директоров - до трети. Знаете, своеобразным ответом на этот вопрос может быть ситуация этого года. В прошлом году в рамках Национального проекта "Образование" были впервые определены школы, получившие гранты. В августе 2006 года на общемосковском педагогическом совете было предложено освободить эти школы от аттестации. Школ таких в Москве было четырнадцать. Только две из них воспользовались этим предложением не проходить аттестацию, а остальные сказали: "Нет, мы должны пройти аттестацию. Это нужно нам, нужно нашим коллективам - нам жить дальше". У этих директоров есть понимание того, что инновационный проект - это лишь инновационный проект. Да, он определяет направление развития школы, но ведь этот проект - не всё, что есть в школе.
Но мы отнеслись к аттестации этих школ - обладателей грантов - тоже с полным пониманием и предложили им самим выбрать форму аттестации. Некоторые предпочли провести ее в форме презентаций, публичного отчета или Дня открытых дверей.
Одна школа - Московская международная гимназия - сделала совершенно уникальный проект. Ведь что такое аттестация? Это итоги жизни школы за пять лет. Мы всегда справедливо говорим, что работа школы не имеет сиюминутного эффекта. Здесь результат - отдаленный. И во многих школах говорят: да мы, мол, знаем этот отдаленный результат, поддерживаем связь с выпускниками. Но часто эта связь бывает очень призрачной, фрагментарной: кто-то из учеников в школу зашел, кто-то позвонил своему учителю или классному руководителю... В международной же гимназии отследили судьбы всех выпускников за эти пять лет. С помощью разработанной в гимназии уникальной методики они посмотрели, как развились в каждом ученике за эти годы те качества, что старались заложить в ребенке его учителя в школьные годы. А также посмотрели внимательно: чего школа своему воспитаннику недодала? В итоге получился очень интересный анализ работы школы: попытка посмотреть на себя через призму судьбы выпускников...
Не воспользовавшись возможностью избежать аттестации, ее прошли двенадцать московских школ, повторю, одни из самых лучших. Знаете, дело ведь не в том: прошел - не прошел аттестацию. Дело в другом. В понимании того, что каждый уважающий себя директор, каждый уважающий себя педагогический коллектив должен себя проверить. И проверить не только участием в конкурсе, пусть и очень престижном, а проверить в повседневной работе. Это как в фигурном катании: есть школа, а есть показательные выступления. Показательные выступления красивы и понятны даже не специалистам. Но школа... Без школы ничего не может состояться.
- Теперь - о лицензировании школ. Перед приходом в школу члены комиссии знакомятся с документами предыдущей экспертизы. И видят: многие старые проблемы в школе так и не решены, часть из них - вне компетенции директора: денег этой школе как раньше не давали на какие-то проекты, так и до сих пор не дают... Что делать экспертам, пришедшим с проверкой?
- В подобных случаях я всегда говорю коллегам следующее: здесь - две разные проблемы. Во-первых, есть нечто, что зависит только от руководителя учреждения, от директора. Если в школе, извините, зачуханные углы, непромытые полы, текущие краны, гирлянды перегоревших лампочек, шторы, висящие наперекосяк, это значит, что директор не может навести нормальную чистоту и порядок, у него нет ни желания, ни умения поднять всех на это дело.
С другой стороны, есть вещи, которые зависят от финансирования, в том числе - деньги на текущий ремонт, на модернизацию помещений. Но, и это я хочу подчеркнуть, у рачительного директора даже ветшание здания, даже процесс "увядания" классов, рекреаций и других помещений становятся видны не сразу. Школа остается чистой, отмытой, прибранной. Да, видно, что в здании что-то там отвалилось, здесь что-то заделано своими руками, а здесь линолеум порвался, но поставлена латка и ничего не задирается, никто ногами не задевает, не падает... Чувствуется: здесь директор - хозяин, он не дает школе обветшать обвально.
Но ведь полно примеров другого порядка. Спрашиваешь у директора: "Ну, почему же так: провалились ступеньки на лестнице, дети по ним кое-как с опаской перепрыгивают, что же не починили-то?" Директор тут же гневно отвечает: "Так я же писал об этом в управление образования!!!" и уверен, что он уже все, что от него требуется, сделал. Ответственность переложена на хозяйственные подразделения управления... Такое иждивенчество приводит к привычке не замечать санитарное неблагополучие, не уважать свое учреждение.
Мне кажется, что в ключе этой темы следует сказать вот о чем. Наши процедуры (лицензирование, аттестация), которые проходят через пять лет, и должны задавать ту ритмичность, которая определяется в целом и стратегией развития образования района, округа, муниципалитета. И соответствующие управления образования и должны планировать свою работу исходя из того, какие были замечания у экспертов, какими были их рекомендации.
- Сколь важен момент подготовки экспертов, которые приходят в школу?
- Ключевой момент, ключевой... В нашем педагогическом сообществе появилась новая специализация - эксперт. Появилась сразу после того, как появились в стране процедуры лицензирования, аттестации и аккредитации. Но сообществу в тот момент не было до конца понятно, что это совершенно новая педагогическая специальность.
Последние два года совместно с Московским институтом открытого образования мы проводим обучение экспертов. Около 300 человек закончили такие курсы. Если говорить о реальных результатах, то экспертами стали меньше половины из них. Далеко не каждый учитель может работать экспертом.
- И даже хороший?
- И даже очень хороший! Порой это бывает в силу каких-то личностных качеств, в силу того, что он часто не может отойти от своего опыта работы, есть много других причин, и все они сугубо индивидуальны. А вот настойчивое стремление некоторых стажеров стать "контролером" меня настораживает. Не должен эксперт быть контролером! Эксперт должен дать четкую картину того, что он видит. Фотографом, если угодно. Пусть он даст четкую фотографию школы, и больше от него ничего не надо. Роль специалистов службы уже совсем другая - аналитическая. Директор же школы должен посмотреть на это "фото", и сказать себе: "Ага, я-то думал, что я красавец, а у меня вон сколько дефектов!".
Умение подобрать факты, описать эти факты и дать письменный вариант обследования, - это невероятно трудно для многих наших учителей. А ведь ситуация в образовательном пространстве страны серьезно изменилась, и экспертов требуется все больше: тут вам и ЕГЭ, и этапы Национального проекта, и другие мониторинги - федеральные и региональные. И о подготовке экспертов в стране нужно говорить уже очень серьезно.
Может быть так же, как и молодую смену школьных администраторов нужно начинать готовить в педвузе, так и молодую генерацию экспертов следует каким-то образом начинать готовить там же. Например - путем отбора и обучения их в аспирантуре по специальности, назовем ее условно "методика экспертизы в образовании". Нужно готовить специалиста, хорошо знающего и понимающего все винтики, все детали такого сложного механизма как школа.
Часто задаю вопрос директорам школ, учителям: "Каковы ваши предложения по улучшению работы службы лицензирования?" Обычно в ответ слышишь: "Нужно, чтобы были хорошие эксперты!" И тогда, обращаясь к аудитории, спрашиваю "Кто из вас готов быть экспертом? Хочет быть экспертом?" Ответом часто - молчание зала...
Так что проблема эксперта существует, и мы начали ею серьезно заниматься. Перерабатываем программы подготовки экспертов с учетом опыта проведенных курсов, тщательно отбираем их выпускников для работы в Службе. И хотя эксперты требуются уже сегодня, то, что мы делаем - это и работа на перспективу.
- Вы надеетесь, что в ближайшие годы удастся создать экспертное сообщество, хорошо подготовленное, грамотное и не раздражающее непрофессионализмом хороших директоров и хороших учителей?
- Знаете, Сергей Андреевич, не будем лукавить. Все зависит от того, каков общий педагогический состав системы, ее педагогический ресурс. Экспертов же ищем в педагогической среде города. И чем сильнее будет сама педагогическая среда, тем лучше будет и состав экспертов.
Конечно, главная задача - найти таких людей. Я смотрю на перспективу оптимистично: ищем, готовим, беседуем, проверяем, проводим стажировки кандидатов на должность эксперта. Очень внимательно относимся к оценкам, которые дают директора школ работе экспертов.
- Гелия Михайловна, видимо, все, что я сегодня услышал о новациях в работе Городской службы, результаты этой работы в целом и позволили тем директорам и учителям московских школ, с которыми я общался, сказать мне в разных выражениях, но примерно одно и то же: "Эра экспертного терроризма закончилась. Наступила эра экспертного сотрудничества".
- Сильная фраза. Дорогого стоит. Я даже такого не ожидала. Спасибо директорам и учителям. Это крайне важно. Мы - звено единого организма, который называется московской системой образования. Конечно, Служба - самостоятельная структура и в принятии решений, и в оценке. Она должна быть и независимой, и объективной. Но она не может оторваться от системы, иначе она потеряет пульс времени, векторы движения. А работать на развитие системы - это наша главная задача. Мы, как лакмусовая бумажка, позволяем увидеть некоторые процессы, которые управленцам по ряду причин не видны: будь эти процессы белыми, будь они пугающе темнеющими. И к тому, и к другому управленцы должны присмотреться: что это значит, что стоит за этим? Могу ответственно сказать: кроме Службы, детально систему никто не знает, каждый знает ту или иную ее часть. По окончанию учебного года мы готовим для Департамента образования доклад "О состоянии системы образования города Москвы (по итогам лицензирования и аттестации учреждений образования)".
И еще. Работа нашей Службы должна быть открыта. Все, что делается в Службе, должно быть понятно учителю, директору, управленцу. Так и стремимся работать. Надеюсь, что "эра экспертного сотрудничества", о которой Вы сказали, действительно наступает.
2007-08-20
www.nasledie.ru
Док. 356653
Опублик.: 20.08.07
Число обращений: 947
Котов Сергей Андреевич
|
