Ирина Хакамада: Государство - тоже корпорацияНазад
Ирина Хакамада: Государство - тоже корпорация
Как всегда, она выглядит великолепно. Она везде так выглядела. На экономфаке Университета дружбы народов (в просторечии - "Лумумба"), куда поступила после школы. В госплановском НИИ автоматизированных систем, где служила младшим научным сотрудником. Когда во втузе лекции лоботрясам читала, была, говорят, как и сейчас, ослепительна, талантлива и умна. И в крохотном по началу кооперативчике "Системы + Программы", организованном с друзьями. И на самой знаменитой бирже Москвы, Российской товарно-сырьевой, созданной на пару с Константином Боровым. А уж в Думе - тем более. Что уж говорить о министерском кабинете в Госкомитете по поддержке малого предпринимательства!
За десять послеперестроечных лет она, кажется, испытала все, что может испытать в России женщина, сделавшая бизнес-управление своей профессией, а теперь осваивающая смежную - профессию федерального министра со всеми вытекающими отсюда последствиями. О них и наш сегодняшний разговор - о тонкостях менеджмента в российских государственных и коммерческих структурах, о неожиданностях, подстерегающих прешедшего во власть по глупости или ради корысти бизнесмена, об использовании бизнес-опыта в коридорах власти. А на самом деле, о ней самой и о таких же, как она.
Балерина с кайлом
- Ирина Муцуовна, с одной стороны, вы опытный бизнес-менеджер, начали заниматься предпринимательством еще на заре кооперативного движения и немало как деловой человек преуспели. С другой - вы уже полгода возглавляете Госкомитет по поддержке малого предпринимательства России, т.е. стали менеджером, так сказать, аппаратным. В чеам же сходство и в чем различия методов управления в отечественном бизнесе и большой политике?
Cравнивать почти нечего. Отличия очевидны. Искать общее у бюрократического менеджмента и бизнес-управления - все равно, что сравнивать балерину с шахтером. Они, конечно, похожи, но лишь тем, что и балерина, и шахтер - люди. На этом общие черты заканчиваются и начинаются... скажем так, нюансы.
В политическом управлении, во-первых, все зависит от объекта регулирования. Если министерство занимается только так называемыми государственными видами деятельности (например, когда функции министерства - содержание армии, полицейского аппарата или судебной системы), то тогда различия огромны. Если же объект управления у министерства все-таки больше экономический и коммерческий (Министерство промышленности, Министерство землеустройства, Госкомитет по поддержке малого предпринимательства, в конце концов), тогда эти различия менее очевидны.
Иными словами, в той степени, в которой работа в аппарате Правительства, в кабинете министров, в Госкомитете соответствует современным требованиям менеджмента на рынке, в той степени в этих государственных структурах можно применять рыночные методы управления. В той степени, в которой сам механизм происхождения документов, система принятия и формирования решений, формы участия государственных служащих в реализации этих решений адекватны рынку, вы и имеете возможность вести себя в министерстве или правительстве как бизнес-менеджер.
Если же эти ситемы не адекватны, то возникают вполне конкретные противоречия.
Умный гору обойдет
- Какого рода противоречия?
Oни прежде всего выражены в мышлении и, как следствие, в поведении чиновников.
Допустим, вы как госчиновник хотите (или получили задание) реструктурировать предприятие. Классический образец чиновничьего мышления таков. Мне, рассуждает чиновник, для этого нужны государственные гарантии или же государственные деньги. Под гарантии или на отпущенные средства я найму экспертов. Они разработают мне методику, а, имея методику, я приму решение, по какому пути идти, так как любая методика дает несколько альтернатив. Затем я смогу контролировать весь процесс своими чиновничьими методами. Это типология поведения чиновника в подобной ситуации, неискоренимая и вырабатывавшаяся годами.
Второй метод: я - чиновник и считаю, что в качестве чиновника я должен обеспечить реструктуризацию этого предприятия, поддержку политическую и поддержку посредника, который притянет туда рыночные ресурсы. Поэтому прежде всего я думаю о создании среды, в которой данное предприятие получит средства.
Среда - это разумные налоги, правильное налогообложение инвестиционных потоков, в том числе и западных, чтобы был стимул. Среда - еще и политическая стабильность в регионе или городе, чтобы у инвестора появилось желание вложить деньги именно в это предприятие.
Действительно, западные инвесторы привыкли заключать договоры с российскими предприятиями, полагаясь только на гарантии правительства. Это не всегда возможно вообще и не для всякого предприятия в частности. Но я, чиновник, могу не использовать бюджетные гарантии, а своим посредничеством привлечь на предприятие гарантии крупных банков и западных кредиторов. То есть стимулировать возникновение для этих предприятий другого типа гарантий. В результате моей деятельности возникает экспертная группа, которую содержат сами крупные банки - они и проводят инвестиционные конкурсы и сами контролируют использование инвестиций, так как рискуют собственными капиталами.
Мое чиновничье дело - обеспечить результат. Это второй вариант чиновника, не типичный и не традиционный. Подобное поведение характерно для чиновника-новичка, который только недавно пришел в систему государственного управления с рынка и поначалу надеется свернуть горы.
Свой среди чужих
- Что же происходит с таким чиновником потом?
Oн сталкивается с тем, что сама процедура принятия подавляющего большинства решений - традиционные аппаратные методы и с ними надо считаться. К ним надо привыкнуть, ими надо овладеть. Это безумно тяжело. Это безумно непривычно для человека, который до сих пор занимался бизнесом. Через пару месяцев в шкуре госчиновника он уже не думает о том, чтобы свернуть горы, как собирался. Ему бы хоть что-нибудь полезное сделать!
- Тем не менее в последнее время довольно много людей из большого бизнеса пополнило ряды государственных управленцев...
Это только кажется, что их много. На самом деле - единицы.
Действительно во многих регионах то, что в работе Комитета по поддержке малого бизнеса участвует менеджер с опытом работы в бизнесе, дает очень хороший эффект. Именно в регионах - потому что там объект управления не самый крупный, время прохождения решений меньше, система документооборота проще. Поэтому, если за такое дело берется цивилизованный менеджер с бизнес-рынка, то сразу же реализует эффективную схему управления.
Классический пример - Нижний Новгород, там малым бизнесом занимается бывший предприниматель. Он действует очень жестко, агрессивно, профессионально. И с успехом.
- На федеральном уровне тоже можно встретить людей из бизнеса. Например, депутатов, а в прошлом - глав банков, инвестиционных или торговых компаний.
Но их же так мало! Они идут в депутаты не от хорошей жизни. Проще говоря, от безысходности. Ведь рынок не развивается свободно, ему не хватает кислорода. Поэтому у многих возникает иллюзия, что так они смогут хоть немного изменить среду, в которой обитает рынок. Они считают, что у них другой менталитет, другие традиции, они выросли в условиях рынка, они надеются, что способны хоть что-то изменить. Правда, чаще получается по другому. Аппарат и аппаратная система их ломают и они ни на госслужбе, ни в депутатах долго не задерживаются.
Искусство "визовой поддержки"
- Что больше всего шокирует новичка, когда он изнутри сталкивается с бюрократической структурой?
Первое и главное - система управления. Она может быть эффективной с точки зрения человеческих ресурсов где-то на уровне 5-10%. Когда вы работаете в коммерческой компании, то для вас 5-10% - погрешность, которую вы можете позволить себе допустить, списывая эти проценты на ошибки и непрофессионализм. Но ведь остальные 90% дают максимальный профессиональный эффект, поэтому фирма и выживает.
Если бизнесмен решился руководить госструктурой, он должен быть готов к тому, что 80% сотрудников не соответствует необходимому профессиональному уровню, и на то есть объективные причины - например, уровень зарплат.
Второе, что вызовет шок - бюрократия прохождения документов. Руководитель министерства и его подчиненные могут выдавать наверх гениальные документы, но потом их нужно будет визировать. В этот процесс окажется вовлечено огромное количество ведомств, которые сильнее руководителя по своему статусу. Во-первых, в ходе визирования-согласования может быть выхолощено главное содержание документа (так как визирующие должны же принять участие в обсуждении бумаги), а во-вторых, сам процесс визирования не формализирован. Даже если документ должен быть завизирован в течение трех дней, то вам лично придется его "проталкивать", так как за этот срок без вашего живейшего участия наверняка ничего сделано не будет. Вы будете днями - я не преувеличиваю - висеть на телефонах, призывать на помощь вице-премьеров, других министров. Если они захотят вам помогать, вам повезло.
- А если скажут: это твое дело и твои обязанности, мы тут не при чем?
Тогда катастрофа. Без всякой иронии.
Третья причина для шока - сумашедшая нехватка текущего финансирования. Правительство страшно экономит на себе. Об этом никто почему-то не говорит, в основном все обвиняют чиновников в коррупции и во взяточничестве.
Управление без рычагов
- Есть ли у руководителя министерства или министерского департамента возможность финансового маневра в рамках отведенного бюджета? Может ли он изменять штатное расписание и ставки внутри него, как это он привык делать в бизнесе?
До прихода Сергея Кириенко на пост премьера правительства это было практически невозможно. Если вы увольняете сотрудников, то автоматически урезается фонд зароботной платы. То есть вы не можете использовать новые кадры, вы увольняете людей вместе с их деньгами. А сама внутренняя структура зависела от регламентированнных колличественных ставок. Вы могли сделать человека начальником управления только при условии, что у него в управлении не менее 20 человек.
- То есть управление персоналом в бизнес-понимании этого термина было в государственных органах невозможно?
Конечно. Отсутствовали как материальные, так и моральные стимулы. Только с появлением в правительстве Сергея Кириенко эти проблемы были исчерпаны. Для госструктур это настоящая революция, о которой почти ничего не говорят. Кириенко первый на это решился. Теперь я могу уволить ненужных мне людей, а деньги перераспределить на оставшихся сотрудников, которые мне нужны, с которыми я собираюсь работать. Теперь я могу сделать начальниками управлений хоть 25 человек, и при этом не будет иметь никакого значения, сколько сотрудников у них в управлении. Правда, я вольна делать подобные перестановки только в рамках бюджета, который остался неизменным, т.е. крохотным.
Но это - шаг вперед. Теперь у меня есть возможность организовать хоть какой-то цивилизованный менеджмент в правительственном органе исполнительной власти.
Аттестат зрелости начальника
- Каким образом бизнес-управленцу, пришедшему на работу в государственную структуру, оценить эффективность своей деятельности на этом посту?
Есть формальные критерии. Первый - количество решений, принятых по твоему ведомству на уровне правительстве, где требуется утверждение их Думой.
Второй формальный критерий - система отчетности. Сверху, из аппарата премьера, спускается большое количество заданий вашему комитету или министерству. Если вы вовремя успеваете их выполнять, можно считать, что ваша работа эффективна.
- Но это традиционные для бюрократии количественные показатели. А качественные?
Kачество принятого и утвержденного на всех уровня документа определяется прежде всего самим чиновником и кстати, в самой последней степени - теми людьми, на благо которых готовится тот или иной документ. Чиновник оценивает свою работу с учетом соблюдения норм, постановлений, всех законов, которые существуют для каждого конкретного случая. Он должен также учитывать в документе идеалогию, которая заложена в стратегии правительства.
Если идеологии документа и правительства совпадают и не противоречат никаким постановлениям (это уже чисто аппаратный навык - умение перелопатить огромное число бумаг, которые были утверждены до тебя, и сказать свое новое слово), то можно говорить об успехе.
Сама я считаю, что критерием оценки деятельности чиновника, управляющего объектом, должно быть нормальное развитие самого объекта, но тогда есть опасность впасть в другую крайность. Ведь в этом случае персональная ответственность чиновника должна подкрепляться и его персональным ресурсом, достаточно серьезным. Но коллективное прохождение документа, взаимозависимость всех министерств, внутреняя интрига и борьба каждого министерства за свой собственный интерес, длинная бюрократическая цепочка прохождения решения в правительстве могут привести (и чаще всего приводят) к тому, что у вас при "правильных" бумагах и "правильной" управленческой политике необходимый сигнал на рынок не поступит. Персональная ответственность возможна лишь там, где от персоны зависит многое. А в государственном управлении от нее не зависит почти ничего.
Поэтому традиционные критерии для определения эффективности работы "государственного менеджера" подходят лучше всего.
- Но есть и личные оценки - тот самый "гамбургский счет", по которому менеджер оценивает сам себя. Как вы можете оценить полгода собственного правления в Госкомитете России по поддержке малого предпринимательства?
Я оцениваю свою работу с точки зрения тактики и стратегии. В стратегическом плане меня интересует, будет ли создана среда для нормального развития малого бизнеса или же нет. В тактическом плане я делаю адекватные рынку документы и пытаюсь их пробить. Если я не умею делать таких вещей, я не чиновник, а дилетант-романтик, не понятно зачем занявший это кресло. Поэтому я сама к себе предъявляю очень жесткие требования, и стратегичесткого, и тактического плана. Исходя из них я оцениваю свою работу положительно где-то процентов на 10%. Остальные 90% - это энергия, которая расходуется впустую.
Предварительные итоги
- Через сколько дней или месяцев работы в вашей нынешней должности вы смогли сказать себе: да, я более или менее адаптировалась к этой работе?
Я считаю, что так и не адаптировалась до конца. Прошло уже полгода, а я все еще не могу приспособиться. Полностью адаптироваться к аппаратной работе - это значит обеспечивать необходимый результат, который положительно скажется на рынке. За полгода я поняла механизм мотивации ведения работы в государственной структуре, я способна проводить эту интригу. Иначе говоря, я осознала технологию работы аппарата министерств и технологию работы аппарата министерств и технологию работы между министерствами. Ведь и в государстве, как в корпорации, есть свои законы, своя система оценки деятельности, и весь этот механизм, весь этот государственный инструментарий надо знать. Государство - тоже корпорация, только особая.
- За годы работы в бизнесе вам часто приходилось взаимодействовать с государственными структурами и их представителями. Сейчас вы получили возможность узнать их с другой стороны. Скажите как изменились сотрудники корпорации "Государство", чиновники-управленцы за десять лет перестройки? Что переменилось в их работе, в их профессиональном поведении?
Чиновники не изменились вообще. Они просто не имели для этого возможности. В государственном управлении ни разу не было единой команды, всегда была борьба старого с новым. Но если сейчас в бюрократический аппарат будет приходить все больше и больше людей из коммерческих структур, это может вызвать серьезный кризис в государственном управлении из-за отсутствия у них аппаратного опыта. Поэтому процесс должен идти постепенно, без рывков.
- Но, согласитесь, процесс неизбежен. Каким, по вашему мнению, должно быть идеальное соотношение старых и новых людей в государственном аппарате?
Cтарых где-то 50% и новых соответственно, тоже 50%. Но на ключевых руководящих постах должны быть новые, а на средних и низших - старые, чтобы суметь передать рыночно мыслящим молодым управленцам весь опыт аппаратной работы. Они должны выполнять роль "стенки", помогать новым адаптироваться в чужой и непростой среде, но решения должны принимать новые. Лишь восприняв опыт, новые смогут радикально изменить государственную систему управления.
- Вы посоветовали бы российскому бизнесмену идти в политику, если бы он обратился к вам с таким вопросом?
Нет. Это психологически будет очень тяжело, и, что самое главное, не понятен результат, которого нужно достичь. Это блуждание во тьме без цели и смысла. Цель и смысл придется изобретать самому.
Беседу вел Михаил Дубровский
БОСС. No8 1998
http://hakamada.ru/Archive/1334/1336/366
