Леонид Борисович, что такое корпоративное управление в России? Чего от нас ожидают иностранные инвесторы?
Насколько я понимаю, как в России, так и за ее пределами под корпоративным управлением понимается управление крупными организациями, работающими в бизнесе. При этом, на мой взгляд, наличие какой-либо национальной специфики не предполагает изменения основополагающих принципов корпоративного управления.
Основной принцип управления - прозрачность, ясность распределения полномочий и функций для тех лиц, которые имеют отношение к данному объекту управления. У нас нередко система управления настолько непрозрачна, что отнюдь не все лица, причастные к некоему объекту и де-юре имеющие полномочия им управлять, обладают достаточной информацией для реализации своих полномочий. Поэтому первое, чего, по моему мнению, ждут от системы корпоративного управления в России инвесторы (как иностранные, так и отечественные), - это повышение прозрачности.
Опыт работы нашей компании с Минимущества по вопросам совершенствования системы управления государственными унитарными предприятиями показывает, что для государства наиболее актуальными являются те же самые вопросы. Как получать адекватную информацию о деятельности ГУПов? Как эффективно управлять этими предприятиями на уровне тех рычагов, которыми должен обладать собственник (вопрос о том, нужны ли те или иные ГУПы государству, мы здесь отставим в сторону)?
Таким образом, первый принцип - это прозрачность.
Второе - это эффективность. Корпоративная система управления должна обеспечивать выявление наилучших решений по использованию ресурсов и реализацию этих решений. В этой системе очень важное место занимают функции планирования и анализа. В нашей стране традиционно, может, потому что у нас была плановая экономика, всем этим занимались на макроуровне. На уровне предприятий отношение к планированию нередко формально. У нас ведь план (как план действий, а не как плановый показатель) никогда и нигде не являлся законом. Может, в этом и заключается национальная специфика, что семь раз отмерять мы не любим и не умеем, хотя и много об этом говорим.
Разумеется, такая ситуация бизнес-сообщество устраивать не может. Чтобы план был адекватен, нужен анализ результатов, текущий мониторинг. Мне кажется, что сегодня, как правило, у крупных российских предприятий эта управленческая функция "провисает", потому что информации аналитической собирается огромное количество, но часто непонятно, на что она нужна и кто ее обрабатывает. Это традиция тоже тянется с советских времен, когда предприятия слали в центр огромное количество отчетности, но адекватно обработать ее никто не мог. Та же ситуация характерна и сегодня для крупных географически разнесенных корпоративных объектов, которые запрашивают у своих подразделений огромное количество информации, но не могут ее эффективно использовать.
Я не думаю, что такая проблема свойственна только нам, мне кажется, это проблема любых сложных систем с большим количеством целей, интересов, при которых трудно разработать адекватные планы и систему анализа так, чтобы они не противоречили друг другу и отвечали всем поставленным задачам. Но эти трудности не означают, что решать эту проблему не надо.
Существует американская, европейская, азиатская модели управления. Вы говорите, что во всем мире корпоративное управление одинаково с точки зрения прозрачности и эффективности. А, например, с точки зрения социальной ориентированности?
Конечно, корпоративные системы управления отличаются с точки зрения степени централизации, степени делегирования на нижестоящий уровень каких-то полномочий. Но мне не кажется правильным приклеивать ярлыки: в Японии все устроено так и никак иначе, в Америке - так, в Европе - вот так. Наверное, лучше избегать излишних обобщений. Хотя, действительно, есть вещи более распространенные в одних странах и менее распространенные в других.
Но по какой модели нам строить систему корпоративного управления?
Думаю, что нужно создавать не специфическую модель, а адаптировать к нашим условиям существующие модели, используя все их достижения. Если какие-то традиции социальной ориентированности от советских времен у нас остались, то может быть это и не плохо (разумеется, я не имею в виду такую основополагающую черту советской модели корпоративного управления, как уравниловка). Ставить во главу модели управления задачу поддержания корпоративного духа когда-то, наверное, уместно, а когда-то нет. Надо просто, чтобы все было органично, главное не переусердствовать. Мне кажется, это вопрос топ-менеджеров, который они должны решать в зависимости от размеров компании, бизнеса, отраслевой специфики.
А навязывать принципы корпоративного управления через законы и всевозможные кодексы, например, Кодекс корпоративного поведения ФКЦБ, - эффективно?
Что касается законодательного закрепления принципов корпоративного управления, то это явно не дело государства. Я бы даже сказал грубее: не его собачье дело! Выработка норм поведения в бизнесе - это дело самого бизнеса или профессиональных саморегулируемых объединений.
Наверное, будет полезно, если государство также будет четко формулировать свои ожидания от бизнеса, которые будут носить не более чем рекомендательный характер. Главное только, чтобы никто не делал попыток постричь весь бизнес под одну гребенку.
28 апреля 2003
Док. 297956
Перв. публик.: 26.04.04
Последн. ред.: 26.04.07
Число обращений: 241
Азимов Леонид Борисович
|
