Кризис: ценный опыт для тех, кто выжил. Интервью с Рифатом ШайхутдиновымНазад
Кризис: ценный опыт для тех, кто выжил. Интервью с Рифатом Шайхутдиновым
Рифат Шайхутдинов в августе 1998 года был назначен кризисным управляющим Главного агентства воздушных сообщений (ГАВС) гражданской авиации с целью финансового оздоровления предприятия. В то время долги ГАВСа, в котором работали две с лишним тысячи человек, достигали $80 млн. Ситуация с этим государственным предприятием была оценена как кризисная: к огромной сумме задолженности добавилась еще одна проблема - после августа 1998 года резко упал пассажиропоток и снизился объем перевозок.
- Ситуацией с накопленными долгами у государственных предприятий никого не удивишь. То, чем занимается ГАВС, было действительно так невыгодно? Опишите функции этого предприятия.
- У ГАВСа четыре основных направления деятельности: 1) продажа перевозок, 2) система бронирования и резервирования перевозок, 3) аэровокзальный комплекс с регистрацией пассажиров, 4) гостиничная часть. Есть еще, конечно, и сопутствующий бизнес: сдача площадей в аренду, туризм, корпоративное обслуживание.
- И с 98-го года была поставлена задача по превращению этого бизнеса в рентабельный?
- Да, но главная задача была - восстановить доверие авиакомпаний к ГАВСу, поскольку мы - их агенты по продаже, посредники между авиакомпаниями и пассажирами. И в этом смысле мне лично тоже был нужен PR. Какова была ситуация? Пришел новый человек, которого мало знали авиакомпании, хотя в принципе все крупнейшие авиакомпании дали мне кредит доверия. С другой стороны, мелкие компании меня почти не знали, а их много.
Ситуация осложнялась еще и тем, что у ГАВСа накопились огромные долги перед компаниями, агентство теряло доверие. А если агенту не доверяют, то он теряет продажи. Поэтому в первую очередь нужно было отдать долги крупным авиакомпаниям, в ущерб мелким. Пришлось переконструировать "кредиторку", пойти на сокращение штатов, пересмотреть политику выплаты по налогам, поделиться некоторыми активами и т.д. Сейчас мы, например, ничего не должны авиакомпаниям - нашим основным работодателям, но у нас осталась задолженность перед банками и по налогам. За счет этого мы обрели устойчивость.
- А как бы Вы сформулировали Ваш подход к преодолению кризисов?
- Обычно про кризисы рассуждают в медицинской терминологии: либо человек выживет, либо нет. Эта понятийная база не подходит для бизнеса, для него необходимы более технические - управленческие представления и понятия.
В бизнесе существует набор параметров устойчивости компании. Эти параметры определяются финансовыми показателями, долей на рынке, применяемыми технологиями. Именно они задают некую стабильность и устойчивость любого бизнеса. Например, в авиации 30-процентная кредиторская задолженность от оборота считается нормальной. При таком показателе в этом бизнесе ситуация оценивается как устойчивая. Предположим, что у компании N годовой оборот составляет $1 млрд. в год. Если ее кредиторская задолженность - $300 млн., то это еще устойчивая компания. Но если эта задолженность составляет $400 млн., то она уже находится в неустойчивом положении.
Что порождает эта неустойчивость? Для любого менеджера неустойчивая ситуация - это всегда выбор: грубо говоря, на ком сэкономить, чтобы улучшить ситуацию. Экономия средств может происходить либо за счет работников - недоплатить зарплату; либо за счет государства - не доплатить налогов; либо за счет партнеров - не додать дивидендов; либо за счет конкурентов - например, отдать часть рынка, что-то продать, сэкономить на активах и т.д.
Когда человек находится в ситуации выбора, чем поступиться, чтобы выйти из кризисной ситуации, он и принимает для себя решение о том, какие направления наиболее конфликтны. В этом смысле любой конфликт - это нарушение границ. Например, как менеджер я должен четко понимать, что произойдет, если я сейчас урежу зарплату определенной категории своих работников.
- Когда вы нарушаете границы и сознательно идете на конфликт, то вы, как хороший менеджер, должны быть уверены, что этот конфликт управляем.
- Конечно, и здесь мне нужна PR-поддержка моих действий, чтобы я мог сдвинуть устоявшиеся границы, которые нарушаются в неустойчивой ситуации конфликта.
- То, что вы говорили, касается внутренней устойчивости компании. Но ведь есть еще и внешняя среда, которая не учитывает, каков баланс в компании. Она может просто предъявить такие условия и обстоятельства, которые никаким образом нельзя заранее просчитать, невозможно подстраховаться.
- Да, в такой ситуации может оказаться любая компания, если начинается, скажем, борьба за рынок. От этого не застрахован никакой бизнес. Почему у нас сейчас многие компании ничего о себе не публикуют, не рассказывают, и вообще сидят тихо? Есть монстры, про которых мы абсолютно ничего не знаем. По одной простой причине: все понимают, что PR - это еще и доступ к информации, информационная открытость.
Мы считаем, что информационная открытость почти равнозначна некоторой незащищенности. Это могут себе позволить либо самые сильные компании, либо те компании, которые хотят с помощью размещаемой информации что-то сделать.
Что касается использования PR в кризисных ситуациях, то я бы выделил три основных типа. Во-первых, PR может использоваться как средство донесения "чего-то кому-то", и в этом случае пиарщик становится похожим на пакет или конверт, в который упаковываются специальные адресные сообщения. Во-вторых, PR может использоваться как средство для того, чтобы раздвинуть границы, чтобы получить некие другие возможности, некоторый дополнительный ресурс. И в-третьих, для того, чтобы сделать ситуацию публичной, чтобы закончить подковерную войну и перевести военные действия в публичную, переговорную стадию, когда ситуация начинает обсуждаться достаточно широко.
- Из ваших высказываний становится ясно, что для успешного ведения бизнеса необходим учет двух составляющих: внутренняя устойчивая ситуация на предприятии и учет ситуации на рынке. Есть ли третья?
- Третья - это, конечно, менеджерская составляющая, которая связана с видением стратегической перспективы, с пониманием того, куда идти дальше.
Менеджер, с одной стороны, обеспечивает нормальное функционирование на предприятии, а с другой стороны, должен обеспечивать некоторый шаг развития, и это действительно важно. Обеспечивая шаг развития, менеджер будет вынужден либо произвести экспансию, и тогда PR-поддержка ему необходима для создания нормального имиджа (отодвигая роль захватчика на задний план, создается образ строителя чего-то нового, большого и красивого), либо выбрать путь не экстенсивного, а интенсивного развития: открыть новое производство, создать новый продукт и т.д. Этот путь требует другого типа PR-поддержки и дополнительной рекламной кампании.
- Какую роль в кризисных ситуациях играет то, что мы называем "корпоративная культура"? Может ли человеческий фактор подорвать компанию - несмотря на то, что у нее замечательный баланс и перспективы на рынке? Или пока это очень слабый фактор?
- Это сильный фактор. Особенно в конфликтах между партнерами. Я считаю, что сейчас уже почти нет предприятий, которые разваливаются из-за плохого менеджмента. Эти азы уже все прошли. Менеджмент - не такая уж и сложная штука. Большинство гениальных предприятий погибают либо из-за того, что их поедают конкуренты, либо из-за конфликтов между партнерами в уже созданных структурах. И PR здесь не поможет: невозможно взять и создать среди партнеров нормальную идеологическую среду. Это зависит от них самих. Третья сторона не может ничем помочь.
Необходимо развивать идеологический дух самой компании, привлекать людей, которые могут его поднять. И это уже не PR, это что-то вроде содержательных семинаров, куда приглашаются либо конкуренты, либо партнеры, либо сопутствующий бизнес, и где обсуждаются содержательные проблемы и вопросы.
В 88-89-м
годах я работал в Лаборатории "Новых методов управления" на КАМАЗе. Мы пытались понять, что делать дальше с гигантским производством в 100 тысяч человек, в чем следующий шаг его развития? Основным объектом приложения усилий был научно-технический центр (НТЦ) КАМАЗа, где работали две тысячи прекрасно образованных людей. При этом они не конструировали никакой новой техники, перерисовывали по десять раз какую-нибудь деталь и т.д.
Мы делали разные "примочки": например, повесили в экспериментальных цехах большое картонное ухо. В него можно было сказать любое предложение, все записывалось на магнитофон. Из ста матерных слов можно было уловить одну полезную мысль... Но настоящим прорывом стал содержательный семинар с молодыми специалистами по новым тенденциям в автомобилестроении. Потом в него втянулось и все руководство. Была предложена идея работать на спорт. Тогда КАМАЗ вышел на ралли "Париж - Дакар", потому что это была реальная область для внедрения новых разработок. В Набережных Челнах, где скукотища и делать нечего, появилась содержательная мысль!
За счет проводимых семинаров очень сильно поднялся корпоративный дух. Но, заметьте, - это была содержательная работа, а не специальные PR-мероприятия ради поднятия духа. Делалось это ради другого. Это делалось для того, чтобы решить, как завоевать рынок. Идеологическую задачу по поднятию корпоративного духа удалось решить параллельно. Сейчас это можно назвать внутрикорпоративным PR-ом, но это не могли бы делать ни социологи, ни психологи. Это смогли сделать только люди, которые сами реально пытаются разобраться в некоторой проблематике.
- Как у руководителя большой компании, какие у вас есть претензии к методам работы PR-специалистов?
- Скорее есть претензии к журналистам... Претензии сводятся к тому, что они пишут всякую ерунду. К PR-специалистам по большому счету претензий нет. Правда, многие из них часто грешат формализмом, даже стараясь вникнуть в суть бизнеса.
В качестве положительного опыта могу назвать PR-работу компании "Михайлов и Партнеры". Они верно видят предмет, работают с системой его восприятия, изменяют его границы и структуру, чтобы тебя увидели по-другому.
Эффект от PR может быть только долгосрочным: работая с сознанием, необходимо понимать, что оно функционирует в других временных рамках. Чтобы изменить восприятие компании, придется потратить год, а менеджеру нужен достаточно быстрый эффект. У нас разные темпы и ритмы. Нам - менеджерам - нужен эффект, который требует более долгосрочных вложений, нежели мы готовы сделать. Западные менеджеры лучше понимают всю прелесть долгосрочных стратегий. Они дорожат своей репутацией, своим добропорядочным именем. А нам кажется, что сегодня нас очернили, а завтра - мы опять белые и пушистые.
- Сейчас мы уже говорим о том, что такое PR...
- Если методологически рассуждать про PR, то становится более понятно с какой "социальной" тканью сталкиваются пиарщики, хотя сами они этого часто не осознают. Мне кажется, что PR - это прежде всего семиотическая инженерия. Если рассматривать ее чисто методологически, то это семиотическая инженерия границ сознания. Она работает с изменением воспринимаемого образа. Чтобы его изменить, нужно поменять некую семиотическую конструкцию образа образования, т.е. то, с чем раньше работала вся линия культур-трейдеров, просвещенцев, пророков. Что такое PR? Это некая техническая надстройка по отношению к сознанию, замещающая некоторые функции образования и церкови. То, что в свое время пыталась заменить психотерапия, теперь пытается сделать PR. Но психотерапия индивидуальна, а PR - это работа с массовым сознанием.
- Итак, в первую очередь в ситуации кризиса нужно...
- Думать! В основном в одном направлении: как обрести устойчивость. Для этого необходимо анализировать источники и причины возникновения неустойчивости. Нужно также адекватно оценивать ситуацию и вести здравые переговоры, не бояться разговаривать с кредиторами.
- А чего нельзя делать?
- Не нужно суетиться, потому что можно продешевить. В кризисной ситуации тебе все попытаются "помочь", попытаются тебя съесть. Оказавшись в кризисной ситуации, многие сгоряча начинают продаваться, "ложиться под кого-нибудь". Это основное, чего не надо делать. Надо помнить, что даже когда тебя съели, есть как минимум два выхода.
