В этом году крупнейшие российские компании одна за другой открывают информацию о своих акционерах. Свою роль в появлении новой моды на российском рынке сыграла компания Wimm-Вill-Dаnn (WВD), которая перед размещением блокирующего пакета акций на Нью-Йоркской фондовой бирже честно рассказала о бывшем криминальном прошлом одного из своих акционеров и получила от этого только плюсы - теплый прием в Америке и положительные отзывы в российской и американской прессе. Как и когда принималось решение о выходе компании на мировой фондовый рынок, что пришлось изменить в ее деятельности в связи с этим, а также о том, почему Wimm-Вill-Dаnn не участвует в телевизионном проекте `Последний герой-2`, корреспонденту `Финансовых Известий` рассказывает председатель правления WВD Сергей Пластинин.

- Сложно сделать из частной российской компании публичную?

- Решение, что WВD должен стать публичной компанией, мы, девять партнеров, приняли полтора года назад. Пришлось сделать в первую очередь аудит, для проведения которого пригласили компанию Аrtur Аndеrsоn. Пришлось изменить и структуру. До последнего времени мы были компанией, состоящей из большого количества отдельных предприятий. Структура, надо признать, была достаточно запутанной юридически. Например, мы покупали новое предприятие, затем это предприятие покупало следующее, и так далее. Получалась в итоге длинная и запутанная цепочка. Нам пришлось всю эту структуру изменить, свести все к единому холдингу, что заняло очень много времени у наших юристов. Мы должны были стать абсолютно прозрачной и понятной для западных инвесторов компанией.

- Почему получилась столь замысловатая структура?

- Сейчас в России существует налог на прибыль, взимаемый в том числе при выплате дивидендов от дочерней компании к материнской. Надо отметить, что ни в одной стране мира подобного налога не существует. На Западе компания, заработав прибыль и полностью уплатив с этого налоги государству, может перевести дивиденды уже без каких-либо налоговых отчислений. Уже потом материнская компания выплачивает все налоги со своей деятельности. У нас все иначе, а потому сразу возникает вопрос: зачем переводить деньги в материнскую компанию на приобретение какого-либо предприятия, если при переводе вам приходится отдать примерно 15% от перечисленных средств? Чтобы не платить лишний налог, дочерние предприятия, объединив капиталы, сами приобретали для материнской компании `внучек` и `правнучек`, поэтому и выстраивались такие длинные цепочки. С такой запутанной структурой выходить на фондовый рынок невозможно, пришлось ее менять.

- На это потребовались затраты?

- Да, мы начали приобретать собственные предприятия, выплачивая все необходимые налоги. В нашем случае это не стоило слишком много, но часть, скажем так, `лишних` налогов пришлось заплатить.

- Не создало проблем то, что аудит делала теперь уже скандально известная компания Аrtur Аndеrsоn?

- Мы работали с ней несколько лет, не испытывая никаких проблем. Конечно, то, что в этом году произошло с компанией в США, не очень приятно, но я не могу сказать, что это создало нам какую-либо проблему. Сейчас у нас аудитор Еrnst & Yоung.

- Корпоративные скандалы в США отразились на котировках ваших акций?

- Конечно. Наши котировки снизились вместе с рынком. Максимум, которого мы достигли, был порядка $25 за акцию, сейчас акции торгуются по цене $18.

- Вас удовлетворяет эта цена?

- По правилам публичной компании я не могу этого комментировать.

- Имидж российского бизнеса на Западе нельзя назвать привлекательным. Как встретили вас в США? Не ощущалось предвзятости, особенно когда WВD рассказал о бывшей судимости одного из акционеров компании?

- Раскрытие информации о том, что один из акционеров в молодости привлекался к судебной ответственности, какое-то время муссировалось, что в итоге оказало больше положительного влияния. Кроме того, было несколько публикаций в американской прессе с использованием каких-то давних статей в российских СМИ, в которых присутствовал оттенок скандальности. Но в целом отношение к нам было достаточно хорошим. Мы старались быть предельно открытыми и заявляли даже о наличии слухов вокруг деятельности компании. К примеру, опровергали слухи о том, что в ее капитале присутствуют западные деньги.

- Сколько людей сейчас работают на WВD и теперь зависят, в том числе, и от курса акций компании в Нью-Йорке?

- В штате компании более 16 тыс. человек. А вообще, сколько людей связано бизнесом с нашей компанией, трудно сказать. Взять, к примеру, морс, который мы делаем из северных ягод. Я сам с удивлением узнал, что только собирают эти ягоды 60 тысяч человек.

- По итогам первого полугодия прибыль компании, в сравнении с аналогичным периодом прошлого года, существенно снизилась. С чем это связано?

- Изменилась ситуация на мировых рынках - выросли цены на концентраты соков. На сырье для ананасового сока цены выросли с $700 до $1100-1200. Кроме того, весь год мы динамично развивались и продвигались в регионы, создавали и совершенствовали свою дистрибьюторскую сеть. Это увеличило издержки почти в два раза. Принести мгновенной отдачи эта работа не может.

- Насколько зависим WВD от импорта? Какова зарубежная доля в конечном продукте?

- По сокам, понятно, эта зависимость велика - в конечном продукте примерно 90% импортной составляющей. Даже для изготовления томатного сока мы вынуждены закупать сырье за границей. Мы пока используем отечественное сырье только для производства яблочного сока. По молочной группе ситуация иная - все сырье российское, поэтому доля импорта в продукте составляет примерно 40% - это упаковка, различные фруктовые добавки.

- Зависимость от импорта может серьезно ударить по бизнесу в кризисы, подобные тому, который произошел в 1998 году?

- В какой-то степени мы оказались готовыми к событиям 1998 года. Изначально нашим основным продуктом был J7 - достаточно дорогой продукт европейского качества. Но примерно за полгода до кризиса мы вывели на рынок продукты более дешевого ценового сегмента. К августу они освоились на рынке и завоевали популярность. В итоге после кризиса нашим конкурентам пришлось снижать цену и ухудшать качество основных брендов, а у нас уже был вполне качественный и доступный по ценам продукт, который после августа вышел на первое место по объемам продаж. По мере того как ситуация в экономики улучшалась, J7 возвращался на прежние позиции. Главное, что мы не ухудшали и не снижали его качества.

- Как можно снизить качество, а значит, и себестоимость сока?

- Существует множество самых разнообразных технологических решений. Сырье - для того же апельсинового сока - может серьезно отличаться по цене в зависимости от времени урожая, места, где он собран, сорта апельсинов. Можно менять соотношение дешевого и дорогого сырья в соковых смесях - снижать, к примеру, долю дорогой вишни и увеличивать долю дешевого яблока.

- Вы говорите, что практически все сырье для молочной продукции закупаете в России. И это при том, что поголовье коров в стране стабильно снижается...

- Сегодня в производстве молока исключительная ситуация. Реально, что бы ни говорили про сельское хозяйство России в общем, происходящее в молочном секторе можно назвать кризисом перепроизводства. Еще несколько лет назад зимой не хватало молока, и в магазинах продавалась в основном продукция из сухого молока. В этом году в Центральном регионе впервые зимой будет избыток молока. Перепроизводство привело к тому, что цена на сырое молоко уже упала практически в полтора раза и к зиме снизится до рекордного уровня. Я думаю, что на этом рекордном уровне она будет оставаться и в дальнейшем.

- С чего вдруг такой позитив?

- Дело в том, что на протяжении многих лет на молоко был стабильный платежеспособный спрос. У крестьян не только молоко покупали, но и существенно помогали в производстве. Например, наша компания в 1998 году начала программу, которую пиарщики назвали громким словосочетанием `Молочные реки`. В ее рамках мы закупали оборудование за рубежом для ферм и передавали его им в долгосрочный лизинг. Следом за нами аналогичные программы развернули практически все конкуренты. Можно сказать, что таким образом в сельское хозяйство пошли инвестиции, причем достаточно большие. Сейчас в нашей программе задействовано порядка 65 хозяйств только в Московской области. Аналогичные программы уже запущены в Краснодарском крае и Киргизии. Общий объем инвестиций составил порядка $10 млн. Все это привело к избытку молока на рынке.

- Говорят, что по вашей программе сельхозпроизводители, так сказать, `подсаживаются` на лизинговое оборудование и потом на протяжении многих лет расплачиваются поставками молока на невыгодных для себя условиях.

- Это не соответствует действительности. Думаете, легко отнять поставленное в лизинг оборудование? Мы закупаем у хозяйств продукцию по рыночным ценам, не ограничивая их в выборе при сбыте.

- Недавно ваша компания почти вдвое сократила число официальных дистрибьюторов по молочной группе. По какой причине?

- Эта общая тенденция на рынке. Дистрибьюторы должны расти и развиваться. Когда их много, они начинают мешать друг другу, заходить на чужие территории, что мешает бизнесу. Таким образом мы им решили помочь, определили критерии, которым они должны соответствовать. Кто соответствовал - остался в числе наших официальных торговых представителей.

- Насколько выгодно быть вашим дистрибьютором?

- Будь это невыгодно, то этого бизнеса бы просто не было. По нашим расчетам, рентабельность дистрибьюторов по молочной продукции WВD составляет 10%.

- Не проще отдать все продажи одной крупной компании, лучше собственной, по всей стране?

- Такой компании, способной взять на себя всю нашу дистрибуцию, в России нет. Наши филиалы сегодня существуют в 26 городах России. Это собственные склады, службы маркетинга, которые осуществляют не только оптовые продажи, но и занимаются прямой доставкой в магазины. Мы увеличиваем количество филиалов, все более плотно занимаемся торговлей, и эта тактика себя оправдывает.

- На российский рынок пришли западные гиганты сетевой торговли. Многие, особенно наши ритейлеры, высказывают недовольство их методами работы - якобы они `выдавливают` из поставщиков специальные цены и чуть ли не демпингом лишают российские магазины клиентов. Из WВD спеццен не `выбивали`?

- Наша продукция продается, наверное, во всех известных торговых сетях страны. Понятно, что каждая организация старается получить наиболее выгодные условия при переговорах с поставщиками. Мы здесь тоже не исключение. Но существуют внутренние правила компании, которые мы не можем нарушить, предоставив какие-либо эксклюзивные условия для того или иного ритейлера. Конечно, западные компании имеют большие перспективы на розничном рынке России, но мы не можем им дать каких-то специальных цен.

- Но западные гиганты могут противопоставить вашей продукции товар своих европейских поставщиков. Их финансовые ресурсы таковы, что они могут позволить ведение затяжных ценовых войн. Вы готовы к этим войнам?

- Я не думаю, что до этого дойдет. В первую очередь сети будут бороться с сетями. Но если дело дойдет до ценовых войн между производителями и поставщиками, до ценового демпинга, и если нам придется в этом участвовать, то могу сказать, что мы к этому готовы.

- Вы занимаетесь и производством пива. Чем привлек этот бизнес?

- WВD ведет три направления: соки, молочные продукты и производство минеральной воды. Я, как частное лицо, могу заниматься и другими видами бизнеса, и я действительно владею акциями компании `ЦЕПКО`, которая имеет торговые марки `Легион` и `Гонец` и контролирует заводы `Пивоиндустрия Приморья`, `Москворецкий пивоваренный завод`, `Пивзавод `Волга` и комбинат `Пивобезалкогольных напитков `Шихан`. Объем потребления пива растет, я думаю, он продолжит расти и в дальнейшем, так что перспективы здесь очевидны.

- Когда появится на рынке минеральная вода от WВD? Вы ведете переговоры о приобретении одной из известных с советских времен марок?

- До нового года мы запустим новый завод в Новгородской области. В ближайшее время решим, под какой маркой вода с этого завода будет продаваться. Это будет наша торговая марка, которую мы будем активно продвигать. Кроме того, сейчас ведем переговоры с несколькими производителями минеральной воды о приобретении известных на рынке торговых марок. Более подробная информация может повредить будущим сделкам.

- WВD традиционно вкладывает крупные средства в рекламу. Вы просчитывали эффективность рекламных кампаний, к примеру, такой акции, как `Последний герой`?

- Порядка 3-4% от общего оборота мы вкладываем в продвижение наших брендов. Наше сотрудничество с ОРТ в прошлом году оказалось успешным. Кампания с `берегом J7` дала очень хороший результат, нам удалось перепозиционировать бренд, сделать его более романтичным.

- Почему вы отказались участвовать в проекте `Последний герой-2`?

- Потому что все поставленные задачи по J7 мы выполнили в прошлом году.

- Можно ли ожидать принципиальных изменений в деятельности WВD?

- Сейчас, на мой взгляд, в целом мы соответствуем рынку, его потребностям. И если будем меняться, то только вместе с рынком.

- В этом году вы достаточно активно скупали региональные предприятия. Будете продолжать?

- Сегодня компания представлена практически по всей стране. Слабо освоенным регионом остается Урал. Но в целом можно говорить, что период активных поглощений завершен, нам надо развивать предприятия, которые мы купили, и увеличивать их мощность.

- У вас есть заводы на Украине, в Киргизии. Над приобретениями в Белоруссии не задумывались?

- Думаем, но пока к определенному решению не пришли.

- А что настораживает - экономическая ситуация или политическая?

- Наверное, все вместе.

08.10.2002

httр://www.finiz.ru/сfin/tmрl-аrt/id_ аrt-4388
Игорь ПОПОВhttp://nvolgatrade.ru/

Док. 199787
Опублик.: 11.03.04
Число обращений: 468