Рычаги превращения российского ОПК в эффективный сектор бизнеса
Об авторе: Борис Николаевич Кузык - генеральный директор холдинга `Новые программы и концепции`
Стратегия
РЕФОРМА оборонно-промышленного комплекса России за последние полгода прошла первую подготовительную фазу длинного и очень трудного пути. Это движение началось с приходом на пост президента страны Владимира Путина. Подготовлены и утверждены три взаимосвязанных и взаимодополняющих документа, определяющих цели, задачи и последовательность преобразований:
- Государственная программа вооружений на период до 2010 г.;
- `Основы политики РФ в области развития ОПК на период до 2010 года и дальнейшую перспективу`;
- Федеральная целевая программа (ФЦП) `Реформирование и развитие ОПК на 2002-2006 гг`.
Если попытаться кратко обозначить существо намеченных этими документами преобразований, то главным лозунгом, конечно, станет интеграция.
Напомним, что в начале 1990-х гг. приоритетом называлась конверсия. Причем в тот период под давлением ультралибералов были сформулированы законодательные ограничения на формирование в высокотехнологичном комплексе (ВТК) промышленно-финансовых групп. Такое решение объяснялось сугубо политическими причинами - крайне правые опасались консолидации консервативной, по их мнению, элиты оборонки.
Из-за законодательных ограничений (например, интегрированная структура могла владеть не более 10% акций предприятия) само понятие `холдинг`, или `корпорация`, в сущности, лишилось смысла. И лишь Указ #1768 `О мерах по обеспечению концентрации и рационализации оборонного производства в РФ`, подписанный президентом России Владимиром Путиным 23 октября 2000 г., положил конец этому абсурду.
Важно отметить и глубинные перемены в самом ОПК. Хотя значительная часть предприятий находится в кризисном положении, выявились точки роста. На ряде направлений сделан шаг от тиражирования вооружения и военной техники советских времен к выпуску и, что более важно, к продаже на экспорт новых серийных образцов ВВТ. Высокотехнологичный комплекс постепенно из прорвы, поглощающей ресурсы государства, превращается в бизнес, что, кстати, не замедлило сказаться на показателях продаж оружия за рубеж.
Таким образом, налицо ряд предпосылок для успешного развития российского ВТК. Однако было бы совершенно неправильным не видеть и серьезные барьеры на этом пути.
ВЫСШИЙ ПРИОРИТЕТ
Как ни странно, первый связан с самой идеей интеграции. В истории нашей страны уже были случаи, когда провозглашенный в высших эшелонах власти лозунг применялся повсеместно и бездумно, дискредитируя важное и полезное начинание. Интеграция не может быть высшим приоритетом, она лишь способ достижения главной цели, в которой можно вычленить две составляющие. Во-первых, оборонный комплекс обязан удовлетворять потребности безопасности, которые находят свое отражение в гособоронзаказе, а во-вторых, высокотехнологичная промышленность должна быть способна к саморазвитию.
Если перевести последнее требование на язык бизнеса, то можно сказать, что оборонке необходимо стать рентабельной и, значит, инвестиционно привлекательной. Каким бы ни был соблазн сегодня решить проблемы Вооруженных сил за счет ОПК, завтра подобный шаг обернется кризисом и для армии, и для промышленности.
Интеграция - не самоцель. Сегодня она является императивом, а завтра в результате появления новых экономических или технологических факторов разрозненные предприятия могут стать более эффективными (напомним, что лидер мирового бизнеса - корпорация `Майкрософт` - начиналась с небольшой лаборатории). Тогда стратегию преобразований придется немедленно изменить. Другое дело, что концентрация производства остается мировой тенденцией. Впрочем, и здесь есть существенные тонкости, о которых речь пойдет ниже.
Другая проблема состоит в том, что реформы придется вести на фоне инвестиционного кризиса. Государство фактически не имеет возможностей для ведения инвестиционной деятельности. Более того, для обеспечения обороноспособности тем или иным способом оно задействует ресурсы оборонной промышленности. Причем в отличие от прошлых лет государство прямо провозгласило, что средств на реализацию ФЦП недостаточно и без привлечения денег из внебюджетных источников (55-60% необходимого объема) не обойтись.
Конечно, власть имеет мощные и эффективные стимулы для придания процессам в оборонке того или иного направления, и тем не менее интеграция будет развиваться только в том случае, если у предприятий возникнет соответствующая потребность.
С сожалением приходится констатировать, что у значительной части российских предприятий такой потребности нет. Другая группа фирм, выступая за интеграцию как таковую, не хочет объединяться на непродуманных, поспешно сформулированных условиях. Созданные холдинги первого поколения так и не заработали в полную силу. РСК `МиГ` реально функционирует не в том составе, что определен правительством при создании предшественника корпорации - ВПК `МАПО`. Другому авиастроительному холдингу, АХК `Сухой`, пока не удается решить главную задачу - консолидировать в своих руках финансовые потоки от экспорта.
КЛЮЧ К УСПЕХУ - СОГЛАСИЕ
Масштабы явления позволяют сделать вывод о том, что оно не подпадает под категорию случайных. Именно поэтому ФЦП призвана способствовать как созданию новых стимулов для процессов консолидации высокотехнологичной промышленности, так и обоснованному принуждению предприятий к вхождению в холдинги и корпорации. Такие действия государства как собственника вполне обоснованны и правомерны. Однако нельзя не видеть, что такая стратегия предъявляет очень серьезные требования к качеству работы системы государственного управления промышленностью.
Фактически государство претендует на роль, которую в западных странах с современной экономикой (прежде всего в США) выполняет рынок с многочисленными институтами, проверенными временем, традициями и мощной законодательной базой. В России, несмотря на пройденный за 10 лет огромный путь, всего этого, к сожалению, пока нет.
Правомерен вопрос: можно ли в нынешних условиях выстроить эффективную систему управления ОПК в целом, отдельных его отраслей, крупных интегрированных структур и отдельных предприятий? По моему мнению, опирающемуся на опыт работы и в органах государственного управления, и в бизнесе, данная задача вполне решаема. Залог этому - оживление оборонки, рост экспорта ВВТ, появление в высокотехнологичной промышленности эффективных, способных к расширенному воспроизводству предприятий и объединений. Выход из кризиса есть. Значит, объективно существует оптимальный алгоритм реформ, ведущий к успеху.
Другое дело, что ни бизнес, ни государство, ни часто занимающие особую позицию региональные власти не способны по отдельности решить проблему выживания высокотехнологичной промышленности и оборонки как ее ядра. Ключ к успеху - в объединении усилий и в достижении согласия по наиболее принципиальным вопросам реформы.
При этом государству в этом триумвирате должна принадлежать ведущая роль, реализуемая через выбор и неукоснительное воплощение в жизнь основополагающих правил, которыми будут руководствоваться все субъекты процесса. Причем способность Центра выполнить свою функцию окажется под угрозой, если все усилия госорганов будут потрачены только на построение отдельных корпораций, что, к сожалению, порой имеет место в настоящее время.
ФАКТОР ВРЕМЕНИ
Для выработки верного направления интеграции высокотехнологичной промышленности необходимо провести детальный анализ зарубежного опыта реформ последнего десятилетия. Даже беглый взгляд на него показывает, что он далеко не всегда воспринимается в России адекватно. Интеграция западного ОПК - это вовсе не такой простой и однонаправленный процесс, каким представляют его многие отечественные специалисты.
Безусловно, последние 20 лет в высокотехнологичной промышленности Запада шла интенсивная концентрация производства (см. рис., демонстрирующий процесс слияния компаний США и Западной Европы).
Обратим, однако, внимание на некоторые важные детали этого процесса. Для того чтобы принять свой нынешний вид, `Боингу` потребовалось 14 лет при среднем темпе 2,3 года на одно слияние или поглощение. Аналогичный показатель у `Локхида` и корпорации `Мартин-Мариэтта` - 1,4 года. Примерно такая же динамика характерна и для остальных промышленных гигантов. Очевидно, что у интеграционного процесса есть своя, объективно обусловленная, постоянная времени. Силовое ускорение этого процесса, наверное, возможно, но приведет ли оно к повышению эффективности?
Между тем технология интеграции в России развита значительно хуже, чем на Западе. Мы не знаем, сколько в действительности стоит та или иная компания. Мы не можем объединять предприятия, пока не разрешена проблема кредиторской и дебиторской задолженности, но и после того, как этот сложнейший узел будет развязан (или разрублен), сохранится проблема хронического невыполнения Минфином плана финансирования работ по Государственному оборонному заказу. Наша законодательная база нуждается в серьезном развитии. Отсюда со всей очевидностью следует, что реальные темпы интеграции российской высокотехнологичной промышленности не могут быть выше, чем в других странах.
Кстати, и Америка осваивала технологию интеграции постепенно. Среднее число сделок слияния (поглощения) для пяти ведущих корпораций возрастало постепенно: от 3-4 ежегодно в 1980-е гг. до 8 в начале и середине 1990-х гг. Причем после 1996 г. процесс замедлился, а в 1998-2001 гг. в пятерке `Боинг` - `Локхид-Мартин` - `Рейтеон` - `Литтон` - `Нортроп-Грумман` не зарегистрировано ни одной объединительной сделки.
ПРИОРИТЕТ МОБИЛЬНОСТИ
Далеко не бесспорен тезис о том, что идет ускоренная концентрация военных заказов в руках узкой группы крупных корпораций. Если в 1991 г. объем продаж ВВТ десяти крупнейших компаний ОПК составлял 61,7 млрд. долл., то в 1994 г. он снизился до 41,4 млрд. долл. За следующие пять лет этот показатель практически не изменился, достигнув (в сопоставимых ценах) к концу 1990-х гг. 46,8 млрд. долл. Внутри первой десятки действительно наблюдается тенденция увеличения доли первых трех производителей оружия (соответственно 41, 57 и 66%). Однако из-за общего снижения военного производства абсолютные объемы производства военной продукции лидирующей тройки выросли лишь на 15%.
Другая характерная черта состоит в том, что общий список основных производителей военной продукции в США стабилен, однако в нем идет интенсивная ротация. Одни фирмы поднимаются наверх, другие - дрейфуют вниз.
Ряд крупных корпораций, например `Дженерал Дайнемикс` (создатель истребителя F-16), ушли из некоторых секторов военного бизнеса и сосредоточились на гражданской продукции. В качестве направления развития корпораций избирались как специализация, так и диверсификация. Причем успеха на рынке достигли и те и другие.
Более того, если попытаться определить доминанту развития американского ОПК в 1990-е гг., то ею окажется вовсе не концентрация, а мобильность бизнеса. Собственность (причем даже по американским понятиям огромная) переходит в руки тех, кто может ею более эффективно распоряжаться.
Трудно не заметить, что именно этот фактор в России практически не задействован. Государство как крупнейший собственник в 1990-е гг. оказалось неспособным оперативно реагировать на рыночные тенденции и принимать решения о перераспределении собственности в рамках интегрированных структур первого поколения. Так, один из лидеров отечественной радиолокации - Государственный рязанский приборный завод - формально входит в РСК `МиГ`, а по сути тесным образом на взаимовыгодных условиях координирует свою деятельность с негосударственной корпорацией `Аэрокосмическое оборудование`.
Пока непонятно, как проблема мобильности бизнеса будет решаться в рамках новой ФЦП, но зато очевидно, что если ее проигнорировать, новые интегрированные структуры будут столь же неэффективны и неповоротливы, как и их предшественники. Грамотно решить эту проблему принципиально важно.
Отметим и еще одно обстоятельство. В США уход ряда ведущих корпораций из некоторых сфер военного бизнеса шел не только под влиянием чисто экономических факторов. За два последних десятилетия резко сократилось число типов вооружения в американских ВС и существенно увеличилась продолжительность их жизненного цикла. Известно, что российские военные хотя и осознали эту проблему, но еще далеки от ее решения. А сделать это вместо заказчика, несущего огромный груз ответственности за безопасность Родины, никто - ни президент, ни правительство, ни оборонная промышленность - не сможет.
БОРЬБА С МОНОПОЛИЗМОМ
Из опыта США можно извлечь и другой важный урок: интеграция с точки зрения государства целесообразна лишь до определенных пределов. Там, где речь идет о чисто коммерческих и социальных интересах, власть может допустить появление монополистов. Пример: корпорация `Боинг` - единственный в США разработчик и производитель магистральных коммерческих самолетов, главный конкурент которой - европейский `Эрбас`.
Совсем по-другому обстоят дела в оборонной сфере. Здесь правительство США в конце 1990-х гг. пришло к выводу, что дальнейшая концентрация производства и неизбежно сопутствующая ей монополизация вредна для государства. В этом контексте знаковым стал отказ Пентагона и некоторых других ведомств дать зеленый свет слиянию `Локхид-Мартин` и `Нортроп-Грумман` (1998 г.). Сделка стоимостью в 11,6 млрд. долл. могла создать ряд проблем для американских военных. В частности, монополизированными оказались бы разработки и производство малозаметной авиатехники и некоторых важных систем разведки.
Любопытно и другое: блокирование слияния оформлялось не как прямой запрет, а как выдвижение ряда условий, при выполнении которых интересы государства были бы учтены. Эти условия прежде всего касались продажи объединяющимися корпорациями отдельных секторов своего бизнеса.
Эксперты обращают внимание на одно важное обстоятельство: правительство США стремится не допустить ситуаций, при которых в критически важных сферах появляется промышленный сверхгигант, одновременно совмещающий вертикальный и горизонтальный принципы интеграции. В сущности, отмена сделки `Локхид-Мартин` и `Нортроп-Грумман` - свидетельство того, что правительство не хочет, чтобы один из двух ведущих системных интеграторов стал одновременно отраслевым монополистом. Аналогичное совмещение в некритических для национальной безопасности сферах допустимо (`Боинг`), как и монополизация какой-либо сферы фирмой, не относящейся к крупнейшим системным интеграторам. Например, `Рейтеону` позволили быть монополистом в области бортового электронного оборудования.
Эти примеры показывают, как государство может регулировать критически важный для него рынок.
ПАНАЦЕЯ - В РАЗНООБРАЗИИ
Многими российскими экспертами игнорируются проблемы культуры и традиций большого бизнеса. Характерный пример: говоря о тенденциях в мировой высокотехнологичной экономике, они ставят на одну доску трех мировых гигантов - `Боинг`, `Локхид-Мартин` и `ЕАДС`. Между тем эти три корпорации по своему устройству совершенно различны. Коренным образом расходятся и их бизнес-стратегии.
`Боинг` стремится добиться лидерства в относительно узком (по американским понятиям) секторе экономики. Основной вклад (61% в 2000 г., 66% в 1998 и 1999 гг.) в доходы корпорации вносит производство и продажа коммерческих авиалайнеров. Военные самолеты и ракеты принесли `Боингу` в 2000 г. 12,2 млрд. долл. из общей суммы дохода в 51,3 млрд. долл. Третью позицию (8 млрд. долл.) заняли космические и коммуникационные системы, к которым по традиции относится и часть военных программ (например, противоракетных). Наконец, финансовые операции дали доход в 2000 г. менее 1 млрд. долл.
Если же присмотреться к военной части бизнеса `Боинга`, то заметно, что он сосредоточен на двух важнейших направлениях: создание платформ и системная интеграция.
Таким образом, перед нами - пример бизнеса, опирающегося на выдающиеся технические и технологические достижения в ограниченной сфере. Подобная стратегия имеет свои преимущества и недостатки. Нетрудно, например, заметить высокую степень зависимости показателей `Боинга` от результатов продаж коммерческих авиалайнеров (см. табл. 1). Как следствие, варварские теракты 11 сентября 2001 г. повлекли за собой снижение закупок лайнеров авиакомпаниями и заставили корпорацию уже 19 сентября объявить о сокращении 30 тыс. рабочих мест (15% персонала). В первый после взрывов в Нью-Йорке и Вашингтоне день биржевых торгов акции `Боинга` упали 18%.
По-другому развивается корпорация `Локхид-Мартин`. У нее (см. таблицу 2) практически невозможно выделить преобладающее направление бизнеса.
Более или менее равномерно распределен и пакет заказов корпорации, достигший в 2000 г. рекордной величины (56 млрд. долл.):
- системная интеграция - 16,7 млрд. долл.;
- космические системы - 15,0 млрд. долл.;
- авиация - 17,6 млрд. долл.
Значительно шире, чем у `Боинга`, и число программ, реализуемых в каждом из направлений деятельности.
Налицо отсутствие критической зависимости корпорации от успехов и неудач в одном секторе, но неизмеримо возрастает проблема управления и внедрения технологических достижений. Эксперты подчеркивают, что корпорация `Локхид-Мартин`, в сущности, объединила 17 специфических корпоративных культур. Именно поэтому она создает матричную систему управления, объединяющую целевые и функциональные программы. Отметим и то, что чисто военный бизнес `Локхид-Мартин` гораздо шире, чем у `Боинга`. Помимо системной интеграции и разработки платформ он включает электронику, АСУ, средства разведки, датчики, системы РЭБ и т.д.
Таким образом, `Локхид-Мартин` реализует не бизнес на новых технологиях, а новую технологию бизнеса.
На абсолютно иной внутрифирменной культуре базируется интеграция европейских создателей высокотехнологичной продукции, и прежде всего наиболее яркого представителя этой сферы - корпорации `ЕАДС`. Из общего объема продаж 2000 г. - 24,2 млрд. евро (21,8 млрд. долл. по текущему курсу) - 75% пришлось на гражданскую авиатехнику. Как и у `Боинга`, основу составляет производство коммерческих авиалайнеров - интегрированная компания `Эрбас`, 80% акций которой принадлежит ЕАДС, достигла в 2000 г. оборота 14,9 млрд. евро.
Корпорация строится постепенно, интегрируя в свой состав существующие фирмы и программы. Базовая стратегия основана на идее консорциума, в котором каждый из участников изначально достаточно хорошо представляет форму и объем своего участия в совместной деятельности. При этом финансовой основой формирования консорциумов по каждой из программ являются четкие обязательства национальных правительств по финансированию разработки и приобретению в будущем создаваемой продукции. В Европе в отличие от США правительства чаще решают и за производителя, и за потребителя, что, впрочем, порой негативно сказывается на качестве военной продукции и оснащенности вооруженных сил.
Подведем итог: самое важное состоит в том, что абсолютно различные бизнес-стратегии крупнейших мировых производителей высокотехнологичной продукции в конечном счете оказываются успешными, не исключают друг друга. Иначе говоря, успех военной экономики в целом обеспечивается разнообразием направлений развития. Как говорил известный политик: `Пусть расцветает сто цветов`.
ПРОБЛЕМА ПЕРЕНЕСЕНИЯ ОПЫТА
Говоря об использовании в нашей стране зарубежного опыта интеграции, мы должны четко понимать: что именно мы могли бы заимствовать. Запад и Россия находятся на принципиально разных этапах: там идет реструктуризация уже созданного высокоэффективного бизнеса, у нас существо процесса состоит в выявлении дееспособных и перспективных коммерческих структур. Соответственно существенным образом различаются и направления реформирования. Как сказал классик: `Прежде чем объединиться, надо решительно размежеваться`.
Причем власть в условиях отсутствия законодательной базы и рыночной инфраструктуры (в отличие от Запада, где благодаря рынку акций хорошо известно, сколько стоит каждая компания) при попытке самостоятельно выработать стратегию интеграции может `наломать дров`.
Помимо перечисленных анализ зарубежного опыта позволяет выявить целый ряд закономерностей второго порядка, которые тем не менее очень важны для реформаторов российского ОПК.
Так, абсолютно все интегрированные структуры сталкиваются с проблемами `переваривания` новых приобретений. Школа общения, механизмы принятия решений, кадровая политика фирм различны и, поскольку речь идет о живом организме, не могут быть сломаны и перестроены в одночасье.
Другой момент состоит в том, что, как показывает опыт Запада, наиболее эффективные управленцы выращиваются частным сектором. Симптоматично, например, что одно из направлений бизнеса `Локхид-Мартин` - управление государственными предприятиями атомной промышленности, среди которых, например, лаборатория Сандия и предприятия британского ядерного топливного цикла.
Сравнивая отечественную промышленность с американской, мы сегодня не можем ответить на вопрос: насколько внутрифирменная культура наших предприятий соответствует требованиям рынка. Пока для каждой из компаний ответа нет - строить интегрированные структуры очень трудно.
Обратившись к Европе, мы понимаем, что в России пока невозможно достичь столь высокой согласованности между оборонными планами государства и программой реформы высокотехнологичной промышленности.
Логическим следствием этих констатаций является исключительная трудность, если не невозможность, объединения предприятий на основе умозрительных схем. То есть, конечно, построить их можно. Однако нельзя предсказать, будут ли они эффективно работать в условиях низкого и плохо прогнозируемого госзаказа и слабых позиций на свободном рынке.
СПАСАТЕЛЬНЫЙ КРУГ ДИВЕРСИФИКАЦИИ
Одной из важнейших проблем, которые приходится решать собственникам и высшим управленцам предприятий российского ОПК, - нестабильная и непрогнозируемая загрузка производственных мощностей. Всеми признается, что они остаются избыточными, однако количественные показатели этой избыточности часто не поддаются оценке, что сводит на нет долгосрочное планирование.
Неопределенность является следствием ряда факторов. Во-первых, это мизерный госзаказ, планы которого подвержены корректировке и слишком часто не выполняются. Во-вторых, неустранимая нестабильность основного источника доходов ОПК - оружейного экспорта, который зависит от многих факторов, объективных (но неуправляемых) и субъективных. В-третьих, пагубная однонаправленность бизнеса, что является результатом политики отраслевой специализации, семьдесят лет насаждавшейся государством. В-четвертых, негативно сказывается на бизнесе традиционное разделение функций НИОКР, производства и торговли. В-пятых, отрицательное влияние оказывает географическая сегментация рынков на фоне низкого уровня развития транспортной инфраструктуры.
Отмечу, что первыми преодолевать эти проблемы начали диверсифицированные холдинги нового поколения, сформированные на базе отношений собственности. Это неудивительно. Интегрированные структуры с широкой сферой деятельности гораздо лучше, чем отдельные предприятия, видят наиболее перспективные и прибыльные сферы приложения капитала и технологического задела.
Поэтому на нынешнем этапе именно диверсифицированный бизнес имеет в России наилучшие шансы и позиции. Такое положение может оказаться не вечным, но для того, чтобы найти свою стабильную нишу на рынке, как `Боинг` или `Эрбас`, абсолютному большинству российских предприятий предстоит пройти очень большой путь.
Хорошо понимают это и в правительстве. Так, при обсуждении ФЦП премьер-министр Михаил Касьянов заявил, что оборонно-промышленный комплекс России должен сконцентрировать усилия не только на производстве вооружений, но и расширять на предприятиях ОПК производство высокотехнологичной продукции гражданского назначения.
Тревожит, что идее диверсификации в некоторых ситуациях может противоречить идея ускоренного формирования однонаправленных холдингов, ориентированных на выпуск оборонной продукции одного вида. Что будет с предприятиями, если она не найдет спроса? Сможет ли руководство такой интегрированной структуры, перед которым государство поставило конкретную узкую задачу, обеспечить стабильное развитие бизнеса?
Найти новую сферу бизнеса, в жесточайшей борьбе отвоевать себе в ней нишу очень трудно. Но очень легко разрушить уже созданное за счет формирования государством новых интегрированных структур по каким-то упрощенным принципам под лозунгом унификации.
Важно подчеркнуть, что гражданское производство на предприятиях ОПК уже начало развиваться по своим законам. Так, анализ табл. 3 показывает, что хотя объемы выпуска военной и гражданской продукции изменяются по одному закону, но вторая составляющая более стабильна. Причина проста: она не подвержена колебаниям, связанным с изменением государственной политики и экспортными факторами.
Кстати, так происходит во всем мире. Даже `Локхид-Мартин` - образец милитаризации - намерена довести долю гражданских заказов до 50%. Отметим и другое: взаимное проникновение оборонного и `цивильного` бизнеса способствует резкому снижению стоимости боевой техники, поскольку изначально культура военного производства в меньшей степени ориентирована на повсеместное снижение себестоимости продукции.
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ БИЗНЕС-КУЛЬТУРА
Подняв ранее незнакомую нашей стране проблему бизнес-культуры, нельзя не отметить, что на этом направлении в последние годы были сделаны многообещающие шаги вперед. На глазах коренным образом меняется система взаимоотношений власти и бизнеса и предприятий различных форм собственности между собой. Приведем лишь некоторые примеры.
Во взаимоотношениях высшей государственной власти и бизнеса налицо цивилизованный и конструктивный диалог, характернейшим явлением которого стало требование президента России Владимира Путина шире привлекать частные предприятия к выполнению гособоронзаказа.
Активно заработали отраслевые агентства, включившись в процесс реструктуризации предприятий высокотехнологичного комплекса. Их усилия направлены на поиски наиболее оптимальных путей возрождения ВТК.
Региональная власть все чаще выступает как партнер частного бизнеса и даже создает с ним совместные предприятия, что, например, зафиксировано в соглашении между холдинговой компанией `НПК`, Москвой, Астраханской и Ленинградской областями.
Перспективнейшее направление - объединение усилий высокотехнологичного и сырьевого бизнеса, нашедшее отражение в соглашении между `Рособоронэкспортом` и `ЛУКОЙЛом`. На базе этой нестандартной и перспективной формы сотрудничества возможно создание межотраслевых объединений сырьевиков и высокотехнологичной промышленности, базирующихся на общности сбыта в третьих странах и внутреннем заказе.
Наконец, приобретает новые формы и институциональную основу взаимодействие между частными и государственными высокотехнологичными предприятиями. На глазах рождаются работоспособные и экономически эффективные объединения, которые включают предприятия различных форм собственности. К таким интегрированным структурам можно, например, отнести концерн `Авиационное вооружение`. Он создан в форме закрытого акционерного общества и объединяет государственное КБ `Вымпел` и АО `Дукс`. Идею консорциума, в том числе с привлечением иностранных участников, воплощает на ряде направлений диверсифицированное государственное предприятие ФНПЦ `НПО машиностроения`. Это российско-индийское СП `Брамос`, а также консорциумы `Боевые комплексы с крылатыми ракетами` и `Интегрированные информационно-космические системы` (последний включает как государственные, так и акционерные предприятия). Этот список можно продолжить, и с каждым днем он будет расширяться.
Конечно, от этих форм до корпораций западного образца еще далеко. Но именно на них, а не на умозрительных и зачастую субъективных планах интеграции будет базироваться формирование действительно эффективного и конкурентоспособного российского бизнеса. Того бизнеса, который в конечном счете обеспечит и обороноспособность страны, и ее процветание.
Таблица 1. Объемы продаж корпорации `Боинг`
2000 г. 1999 г. 1998 г.
Коммерческие авиалайнеры 31,2 млрд. долл. 38,5 млрд. долл. 37,0 млрд. долл.
Суммарный объем продаж 51,3 млрд. долл. 58,0 млрд. долл. 56,2 млрд. долл.
Таблица 2. Финансовые показатели `Локхид-Мартин` в различных секторах бизнеса в 2000 г.
Системная интеграция 9,6 млрд. долл.
Космические системы 7,1 млрд. долл.
Авиация 4,9 млрд. долл.
Технологические службы 2,3 млрд. долл.
`Л-М Глобал Телекоммуникейшн, Инк` 8 млрд. долл.
Всего: 31,9 млрд. долл.
Таблица 3. Объем произведенной продукции российского ОПК по отношению
к показателям предыдущего года
Объем произведенной продукции: 1996 г. 1997 г. 1998 г. 1999 г. 2000 г. 2001 г.
Общая 72,9% 83,6% 97,5% 132,6% 125,3% 106,1%
Военная 77,0% 68,4% 105,0% 136,7% 129,5% нет данных Гражданская 70,5% 95,5% 92,4% 128,8% 120,3% 112,6%
